Directora de Rapsodia: "Hoy uno tiene que ser más astuto para saber cómo fidelizar"

Estudió primero diseño de indumentaria “con una mirada de negocios”, luego gestión en EEUU y  después realizó un MBA.  Está muy agradecida por su pasaje por Jumbo (la cadena de supermercados de Cencosud), al que considera su escuela de retail. Allí aprendió que atrás de cada producto hay una comercialización (“no importa que tan lindo o feo sea, hay que encontrarle su canal”), y que el dinamismo del supermercadismo lo pueden tener las empresas de moda: “Haber tenido la oportunidad de trabajar con gente que mira otras cosas es lo que te enriquece.  En un lugar te curtís y en los otros te desarrollas.”  

¿Siempre tuvo esa visión de negocio de la moda?
Sí. No es lo normal. Siempre fui un personaje raro dentro del diseño de indumentaria, siempre tuve una mirada diferente, mucho más de gestión. Me traté de formar en el negocio de la moda. Se necesitaba de esos perfiles para ir profesionalizando y formalizando un negocio que muchos años atrás era bastante intuitivo.

Una de las cosas que están buenas de Rapsodia es que la parte de diseño estuvo bien balanceada con un socio que vio el negocio desde el día uno. Perfiles como los míos pueden hacer más carrera (en ese tipo de empresa). Hemos generado negocios como los de home, los intimates, de girls. Todo fue visto como una oportunidad más que un nice to have. Rinde o no rinde, qué le va a aportar a la marca, no todo rinde de la misma manera. A lo largo de los años siempre se ha tenido una mirada muy comercial, muy competitiva y de entender que esto es una industria igual de importante que muchas otras.

¿Ser directora de marca equivale a ser gerenta general?
Sí pero de la marca. Como grupo nos hemos dividido las áreas que prestan servicios y las marcas. Hoy tenemos cuatro marcas (Rapsodia, Caro Cuore, Baby Cottons y Rapsodia Girls) y los servicios que son administración y finanzas, recursos humanos, Supply chain, IT, que son transversales a las cuatro marcas. Una directora de marcas define y gestiona la estrategia. Dentro de mi espectro tengo el área de producto, de marketing, comercial y canales. Es el corazón de la marca, dejando lo más operativo a áreas de servicio, cuyo fin es optimizar.
Dejás a la gente de la marca pensando en la marca. Eso corrige mucho de aquello de que las personas estratégicas dediquen más del 60% del tiempo a trabajos operativos. 

¿Cuál es el mayor desafío hoy?
La madurez de la marca en cada operación es totalmente distinta y uno de los desafíos más grandes es poder darle a cada clienta el producto que está esperando. En Argentina las mujeres hablan de Rapsodia como un estilo que trasciende la prenda en sí. En Uruguay y Chile también está empezando eso. Cuando ya te vas a Colombia o México, somos una marca más de nicho y hay que tratar de manejar la individualidad y tamaños dentro de la eficiencia.

¿Cómo encaran el plan de llegar al mercado estadounidense?
Para eso no solo debemos interpretar a esa nueva clienta, sino también hacer más eficientes muchas cuestiones propias. La realidad es que la moda la mueve el cono norte, que está a destemporada nuestra. Y a nivel logístico el abastecerse de Oriente tiene plazos que el mundo de la moda hoy no está dispuesto a aceptar. El ir a EEUU nos está haciendo transformar la manera de trabajar: ser una compañía del cono norte que decanta al cono sur y no viceversa.   
Estamos trabajando sobre lo que se llama estructura de colección. Estuvimos con unos consultores franceses que trabajan fuertemente ese tema y el calendario del time to fashion para responder al mercado en tiempo y forma.

¿Hoy es más difícil lograr la fidelidad de una clienta?
El retail y la comunicación cambiaron. Hoy todo pasa por las redes sociales; es como si todos estuvieramos en una misma plataforma con una exigencia de diferenciación distinta. Ya no te lo da la atención de la vendedora o un local con una araña que nadie tiene. Hoy uno tiene que ser más astuto para saber cómo fidelizar. No es solo que te compre, sino captar su atención dentro de un mapa mucho más amplio. Antes competíamos en indumentaria, hoy competimos en la atención.

¿Y cómo se juega ese partido?
Hay que pensar de manera omicanal. Hay que pensar cómo llegarle a la clienta en todos los formatos. Las personas están estimuladas permanentemente con millones de cosas. Le tengo que ganar a una receta saludable, a una oportunidad del pasaje a Miami, a la foto de la conocida que no ves hace mil años. Hoy la mujer se levanta y sabe todo de todos. Está informada. La mujer cambió: resuelve todo desde el celular. Son transformaciones que no te permiten otro ritmo. Es ahora o nunca. En la gestión diaria se siente esa mirada omnicanal. Hoy el ecommerce en Argentina factura 40% más que el local que más vende, con una rentabilidad muchísimo mayor. En todos los países el canal digital es el de mayor crecimiento.

¿Cómo les impactó la situación económica argentina?
Ya no miramos Argentina sino toda la operación. Hoy tenemos una mirada más macro de un negocio que trasciende la crisis de cada país. Argentina está complicada, estamos viendo cómo atacamos esa particularidad. En el resto estamos con mucho entusiasmo, porque estamos aplicando transformaciones.    

¿Pero las condiciones en Argentina no son las mismas?
Total; pero sostuvimos la venta hasta en los momentos más críticos, gracias a una propuesta de surtido muy ocurrente y una estrategia de precios muy acertada. Salimos sanos de nuestro stock. Más allá que Rapsodia sea más de la mitad de la facturación como grupo, hay que hacer que eso no afecte el crecimiento de las demás marcas. El año pasado se hizo una inversión de más de US$ 1 millón en abrir tres locales en Colombia, en un momento en que la plata no sobra. Se tomaron decisiones que hicieron que los proyectos no se dilaten. Desde ya que fue a costa de una reestructuración en nuestro esquema de gastos, pero eso te lleva a la eficiencia. l