Economía y Empresas > Gurú de hoteles
"Si un huésped se siente como en su casa, significa que hice todo mal”
Massimo Ianni nació en Italia, más precisamente en Vicenza, a pocos kilómetros de Venecia. Vivió muchos años con su familia en Francia, estudió hotelería en Suiza e hizo un máster en Hospitalidad en Chicago. Lleva más de 25 años viviendo periódicamente en Buenos Aires. Pero su hablar también deja entrever una mezcla de acentos: francés, inglés y portugués. Es la primera evidencia de haber dedicado toda su vida a la industria hotelera, que lo transformó en un ciudadano del mundo.
Cada tres semanas, Ianni se toma un avión que lo lleva a Londres o Buenos Aires, las dos ciudades que eligió este empresario hotelero como sedes para Massimo & Partners, la compañía que se dedica a poner en marcha proyectos de hospitalidad llave en mano. También, a pedido de los inversores, suele gestionarlos hasta que alcancen vuelo propio.
Su experiencia y conocimiento se forjaron esencialmente en la cadena Hyatt, en la que trabajó más de 15 años. Luego, sumó expertise como consultor para The Set Hotels, Alrov Luxury Hotels, Mamilla Hotel, Conservatoruim Hotel, Armani Hotels y Faena Group. También realizó intervenciones para clientes como Llao Llao Hotel, Alvear Palace Hotel, Royal Class Private y Jet Company. En total, se involucró en la apertura y puesta en marcha de más de 30 proyectos hoteleros (propios y ajenos) de lujo en todo el mundo, a los que hay que sumar los 6 emprendimientos en desarrollo en la actualidad.
Luego de trabajar junto a Philippe Starck, Giorgio Armani y grandes cadenas de hoteles durante más de dos décadas, ¿cuáles son tus aprendizajes como empresario hotelero?
Hay varios aprendizajes pero, claramente, tres son los pilares de cada uno de los proyectos en los que participé. Desde el punto de vista de la gestión, está la disciplina, que en una industria como la hotelera es fundamental. Desde la mirada de la estética, está la obsesión por el detalle, para que todo lo que se hace dentro de un hotel de lujo sea lo más cercano a la perfección. Y por último está la necesidad de entender que detrás de todo lo que se hace debe haber una oportunidad de negocio, porque de lo contrario el proyecto fracasará. Te puedo agregar una más, que no siempre está presente pero que cada tanto aparece: lidiar con los egos.
¿Los personalismos pueden llegar a hacer peligrar una inversión millonaria?
Trabajo en una industria donde el personalismo está presente a cada minuto. Recuerdo, por ejemplo, una anécdota con Giorgio Armani, con quien trabajé más de 5 años desarrollando sus hoteles en Dubái y Milán. Eran entre 5 y 6 horas por semana en las que tenía mi oportunidad para conversar sobre diferentes asuntos de los proyectos. En una ocasión, Armani propuso un estilo de camas, pero el diseño de las patas sobresalía de las dimensiones del colchón. Él no lo advertía porque le encantaban esas camas, pero en una habitación de hotel eso no se puede hacer porque el huésped se puede trastabillar. Fue una discusión interminable que, con diálogo, experiencia y opciones, logré superar en favor de mi argumento. Por eso te digo que también se aprende a lidiar con los egos: mi tarea es interpretar la visión del inversor y transformarla en un sistema operativo que funcione para el hotel. Recuerdo que en algunos casos hicimos terapia de grupo con inversores y dueños para que el proyecto siguiera adelante
A los 27 años dejaste Chicago, donde trabajabas para Hyatt, para hacerte cargo del hotel de la cadena en Buenos Aires. ¿Qué recuerdos tenés de esa etapa?
Esa historia es muy particular. El Park Hyatt Buenos Aires abrió en abril de 1992. Pero 7 años antes yo trabajaba como mozo en un hotel de Marruecos donde conocí a Gaith Pharaon, el empresario dueño del establecimiento donde Hyatt gerenciaba el hotel. En las conversaciones con la cadena surgió mi nombre y él pidió que viajara para estar al frente de la apertura. Lo cierto es que por primera vez un hotel de una de las cadenas más importantes del mundo estaba gerenciado por alguien menor de 30 años.
Era toda una apuesta por una nueva generación de ejecutivos que buscaba la innovación en la propuesta de servicios. Así, en tan sólo dos años posicionamos a Buenos Aires como una de las mejores filiales de la cadena, líder en América latina y disputando los primeros lugares del mundo. Fue una época muy intensa de trabajo, porque Buenos Aires comenzaba a mirar al mundo y porque, por cuestiones de la economía, se podía cobrar US$ 450 por una noche de hotel. Luego tuve diversas funciones dentro de la cadena que me llevaron a trabajar en la ex Yugoslavia en plena guerra de los Balcanes y también en Suiza.
¿Por qué decidiste volver a apostar por Argentina en 1999, durante el gobierno de de la Rúa?
En 1999 volví para analizar diversos proyectos hoteleros porque ya estaba trabajando como consultor independiente. Y ahí me di cuenta de dos cosas muy importantes en mi vida: que mi destino estaba atado a Argentina y que cada 15 años uno tiene que reconvertirse. Me contactó Inés Pertiné, la esposa del expresidente Fernando de la Rúa, para reorganizar todo el servicio de comedor en Casa Rosada: se había dado cuenta que no había ningún protocolo y pensó en mí para llevar a cabo el proceso.
El otro descubrimiento fue que no todo es experiencia laboral. Los estudios son fundamentales: tuve que recurrir a los libros para hacer el trabajo que me pedían que, por supuesto, tuvo mi impronta. Claramente, no eran los mejores momentos para hacer negocios en el país... Cierto. Recuerdo que cuando las deudas de Casa Rosada se volvieron inmanejables tuvimos que dejar de trabajar, y al poco tiempo cayó el gobierno. Seguí trabajando en varios proyectos desde Buenos Aires. En 2003, Philippe Starck me contactó para llevar a cabo la puesta en marcha del Faena Hotel & Universe en Puerto Madero. Ahí recuperé mi equipo de trabajo, decidí armar oficinas definitivas en Buenos Aires y confirmé que la Argentina es muy importante para mí.
¿Cómo definís tu trabajo? ¿consultor, asesor, diseñador, creador?
Soy un partero de hoteles. Cuando mis clientes me contratan, trabajamos juntos el concepto, la propuesta estética, la definición de los servicios, la puesta en marcha, y generalmente los primeros años de la gestión. Dentro de ese escenario de trabajo, actúo más como un director de orquesta, coordinando a cada una de las personas involucradas en el proyecto. El 50 % de mi trabajo es gerenciar personas.
¿Cuál es el cambio más significativo en la industria de la hotelería de lujo?
Actualmente se busca una interpretación de la simpleza, despojarse de las tendencias para ser creativos, no ponerse límites. Desde el punto de vista del negocio también cambiaron las dimensiones: hoy se buscan proyectos de pocas habitaciones, con historia y con alto precio, que incluso puedan ser alquiladas en su conjunto y con pensión completa. En esta búsqueda es necesario tomar la esencia de los lugares donde se desarrollan los emprendimientos y reinterpretar todo el tiempo el concepto de elegancia. Ahora, la industria hotelera de lujo busca una mística, experiencias únicas, vivir historias. Por eso, cuando un huésped me dice que se siente como en su casa en mis hoteles, significa que hice todo mal.
¿Por qué el factor humano es el valor diferencial en una experiencia de hospedaje de alta gama?
Hoy, el capital humano es todo en los hoteles de lujo. Los visitantes que eligen mis hoteles quieren conocer gente de la ciudad que les cuente historias, por ejemplo, tomar un café con un porteño. Hace tiempo hemos sumado esta experiencia en casi todos los hoteles que desarrollamos desde cero: en Ámsterdam podés almorzar con una exprostituta, en otros hoteles conversar con un artesano de familias reales europeas, con artistas urbanos o con un maestro de oficios que ya casi no existen. Ellos son nuestros verdaderos house managers en cada hotel y quienes logran la más absoluta personalización de nuestros servicios.
Fuente: El Cronista - RIPE
