BBVA Uruguay: “Más que los costos, nos preocupa la rigidez laboral”

¿Cómo está viendo el mercado cambiario uruguayo? El los últimos meses el dólar se ha disparado en medio de un contexto regional y global bastante incierto. ¿Le preocupa?
Los vemos con tranquilidad. En Uruguay hay varios estabilizadores importantes que son muy conocidos, como la estabilidad institucional, la falta de corrupción, o el trabajo estupendo que en mi opinión hace el Banco Central (BCU) consiguiendo que la natural devaluación del peso se haga de una forma suave, previsible y no tenga altibajos que nos pueda llevar a tomar decisiones extremas a los actores económicos. Siempre pongo el ejemplo de la ducha. Cuando estás en las ducha si alguien te abre el grifo si sobrerreacciones te quedas congelado o te quemas. El Banco Central funciona como si fuera un regulador térmico que va controlando el flujo de agua: a ti te puede llegar más o menos agua, pero la temperatura es constante. Yo prefiero ese escenario a otros países donde hay una volatilidad elevada. A los actores económicos les interesa eso. Desde una empresa que va a invertir en el país, a una persona que va a comprar un auto. Esos temas, junto a que el sistema financiero uruguayo ha conseguido que no esté dependiente de la financiación de extranjeros y no residentes -como ocurrió en crisis anteriores con Argentina-, o a que ya no se financia a familias en dólares, se haya generado una estabilidad que es muy importante. También es verdad que hemos reducido nuestras previsiones de crecimiento del PIB para Uruguay a 0,8% para este año y 1,3% para el 2020 asumiendo que la segunda planta de UPM pueda iniciarse en el segundo semestre. Son cifras de crecimiento muy contenidas y escasas, pero no estamos en recesión que es lo que hubiera sido lo natural en otro período de tiempo teniendo en cuenta lo que ha pasado con los países vecinos (por Brasil y Argentina).

Ve cierta resiliencia entonces a lo que pueda pasar en los vecinos a corto plazo.
El país ha demostrado resiliencia. Es cierto que estamos en niveles de déficit fiscal y deuda que conviene tomar cierto análisis porque ya no hay mucho más margen de maniobra y la economía se ha resentido también, así como el empleo privado que ha caído. Pese a ello el plan que tenemos para Uruguay es a seguir ganando cuota de mercado. En Uruguay estamos muy activos intentando crecer en el número de clientes. Con las empresas seguimos creciendo en financiación en volúmenes. Es verdad que somos muy rigurosos en los análisis de riesgos de las empresas porque nos gusta tener relaciones de largo plazo, por lo que no somos los más facilones del mercado para dar crédito, pero cuando entramos, lo hacemos para acompañar al cliente y poder asistirlo en los momentos más complejos.

¿Están viendo complicaciones a nivel general para la marcha de los negocios?
No para muchas empresas, solo para algunas en particular vemos que hay cierto deterioro en sus cifras, pero con naturalidad. Nosotros lo que estamos haciendo es sentarnos con esas empresas que están en esas situaciones y ver qué solución tienen sentido para ellas: la forma, estructura y plazo de la deuda. Es algo que hacemos normalmente. Tenemos un equipo de gestores de pymes que está en todo el país y eso nos ha ayudado mucho a poder prever algunos movimientos de ciclo como el agro que el año pasado, que dio algunos problemas con la sequía. Ahí estuvimos a tiempo para reconducirlo y poder reestructurar los temas con tiempo. 

¿Qué evaluación hace de la rentabilidad del negocio del banco en Uruguay? ¿También le pasa factura el latiguillo de un país caro por costos o el peso de la mano de obra, por ejemplo?
Cuando analizamos la rentabilidad por producto es adecuada. Cuando analizamos el conjunto de la rentabilidad es cierto que tenemos un esfuerzo adicional a otros bancos del grupo en otros país porque al final el negocio bancario es un negocio de distribución de gastos fijos. Tienes una cabeza -que la necesitas- porque tienes que tener productos y controles y luego, en función de los clientes, pues los ratios, los números te salen mejores. Como Uruguay es un país chico tiene que hacer un doble ejercicio de esfuerzo. Con la estructura que tenemos acá, con 300 oficinas podríamos llegar a 1 millón de clientes en lugar de los 221 mil clientes (actuales) con un poquito más de estructura. Pero tenemos esa estructura. Es cierto que en Uruguay determinados costos son más altos que en otro países. Pero a nosotros no nos preocupa el costo porque lo incorporas en tus cálculos y tus números, pese a que la competencia en Uruguay de banca privada es muy fuerte. ¿Qué es lo que nos está ayudando? La tecnología, en el sentido que estamos reduciendo costos. Entonces por ello estamos consiguiendo que haya más personal en posiciones de venta y menos en posiciones de middle y back office. Eso con el tiempo tiene que llevar a más ventas. Más que el costo de los recursos humanos, que no nos preocupa en exceso, lo que nos preocupa más es la rigidez. Las personas aquí tienen costos, condiciones de trabajo, etc. Eso es igual para todos y no hay problema, pero la rigidez de cómo puedes mover entre funciones a las personas de lugar es fundamental en un proceso de transformación continúa. Eso es algo que a veces te complica un poquito esa transformación, pese a que tenemos una muy buena relación con la representativa (del sindicato). Ellos entienden que perfectamente que el mundo se está transformando y que aprovechemos todo lo que nos da la tecnología para poder reconvertir a las personas para los nuevos trabajos que tienen que hacer en el banco. El banco está invirtiendo mucho dinero en la reconversión de personas de funciones administrativas a más comerciales, y las personas están haciendo un esfuerzo porque tienen que salir de su zona de confort y no es fácil. Es un cambio complejo que encuentra algunos puntos de rigidez. 

Varios bancos de la plaza han apostado al achique de su red física, cortando cajas para reducir costos y aprovechar el boom del canal tecnológico y plataformas web y móviles. ¿El BBVA tiene previsto movimientos con su red a futuro?
En primer lugar consideramos que la presencia física es fundamental. No hay que confundir. Las redes de sucursales bancarias en general en Uruguay son pequeñas, porque no existen otros medios como las redes de pagos. Si no existiera Red Pagos o Abitab, todos los bancos tendríamos que tener mucho más sucursales y tendríamos que estar abiertos en otro horario. Al final, ese buffer de acceso de agencias no es un problema de la banca, sino del sistema en su conjunto. No creo que tengamos muchas oficinas en Uruguay. Tenemos las justas. Si cerramos alguna (sucursal), seguramente abriremos otra en otro sitio. No tenemos planteado para nada cierre de sucursales. Nunca hemos analizado sucursal versus call center o banca digital. Esa no es la decisión que hay que tomar porque esos dos canales no son competidores. Si bien es cierto que los clientes requieren cada vez ser autosuficientes, para los momentos de la verdad -como se le llama comercialmente- muchos clientes siguen prefiriendo hablar con un ser humano. Entonces, la discusión es cómo pongo a disposición un especialista que pueda ayudar a hablar, asesora ese clientes cuando se quiera comprar una casa, para ver seguros, cuotas, etc. Ahí el usuario quiere que alguien se lo cuente, no mirarlo solo por internet. En este semestre estamos probando un modelo piloto que es el BBVA Contigo, que en el segundo semestre lo estaremos divulgando más a la luz. Las oficinas siguen siendo una oficina de captación de clientes muy importante, pese que para varias personas y pymes el modelo remoto funciona muy bien. Otra cosa distinta es que lo que hacen las oficinas (sucursales) vaya cambiando. Por ejemplo, si hay varias en una zona, no todas tienen por qué tener una caja. Va a ver más gestores centralizados que antes sí, pero seguiremos ofreciendo atención en oficinas públicas y no perder el pulso de la economía local. Para nosotros es muy importante pisar el territorio. 

En el segmento de crédito al consumo, más allá de su estrategia con tarjetas de crédito, ¿tienen previsto incorporar alguna administradora de crédito a futuro como hizo la competencia en el pasado?
En el área de consumo tenemos que estar. En los particulares el faro es la calidad para que el índice de recomendación sea continuamente elevado como ocurre hoy. Eso requiere que tú acompañas al clientes en todo su ciclo de vida. Por eso tenemos que hacer autos, hipotecas, consumo, tarjetas, seguros porque es lo que el cliente te requiere. En hipotecas y autos somos actores muy relevantes en el país. Sí tenemos cierto gap en el segmento de la administradoras de crédito o financieras. Ahí no tenemos una previsión de comprar ninguna administradora o banco. Lo que estamos haciendo es crecer en base a acuerdos con retailers, con Peñarol, Nacional. ¿Qué es lo que hacemos con esos clientes? Bueno intentar atraer clientes. Eso nos solo acuerdos de esponsorización vacíos, (porque) mañana tienen que terminar en el segmento del consumo. 

El BBVA ha sido un fuerte impulsor de las fintech, incluso con la compra de varias, aun cuando hoy muchos de estos emprendimientos pretenden ser una competencia para su negocio. ¿Qué se busca con esa estrategia?
Hemos adquirido muchas fintech  y trabajamos con muchas más. El cómo te planteas tu relación con las fintech en algunos bancos y otros es distinto. Muchas veces se dice: ‘Las fintech son las competencia de la banca’. En BBVA hace años -desde el ingreso de Carlos Torres que hoy es el presidente del grupo- formateó un poquito esa transformación tecnológica y la bajó a tierra. Se tomaron dos definiciones clave. La primera fue decir que el dato es propiedad del cliente. Esto tiene mucha influencia en cómo puedo utilizar esa información. Solo lo puedo vender a externos con su autorización expresa. Hay casos donde expresas tecnológicas que han utilizados los datos como si fueran suyos. El segundo tema que fue definitorio fue la decisión de crear un ecosistema de fintech alrededor del banco. El banco dijo: ‘mi competencia futura no van a ser las fintech’, van a ser Google, Amazon, Facebook, etc. El día que quieran meterse en banca van a venir con mucha artillería como hoy ya lo están haciendo en el mundo de los pagos con mucha fuerza. ¿Qué son hoy en día esa plataformas? Son plataformas de clientes que luego ofrecen servicios. De hecho, lo que vende Google hoy no tienen nada que ver con un buscador, que fue con lo que empezó. El banco está trabajando para intentar convertirse: dejar de ser un banco para ser una empresa tecnológica que da servicios financieros. Ahí tenemos un gap que estamos intentando corregir a la mayor velocidad posible con una competencia muy potente. Sin embargo, sí que tenemos ventajas sobre ellos sobre la confianza que tenemos con los clientes porque depositan sus datos, sus dinero. Tenemos requisitos de solvencia y normativos que cumplimos y la tecnológicas todavía no tienen, pero los tendrán si deciden meterse en este negocio. 

Perfil
Alberto Charro es licenciado y doctor en economía. Cuenta con una larga trayectoria dentro de BBVA: en 1990 comenzó su carrera profesional y en 1996 se incorporó a la oficina de Londres como responsable del área de banca corporativa. En 2003 fue country manager de BBVA Brasil y posteriormente de Portugal desde 2009 a 2015. Antes de su designación en Uruguay, Charro se desempeñaba como director de la Territorial Este que comprende la Región de Murcia, Comunidad Valenciana e Islas Baleares.