Cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda

Cuántas veces hemos escuchado: “lo que pasa es que acá ese es un problema cultural…”, como forma de justificar algo que viene ocurriendo hace mucho tiempo. Una especie de muestra de resignación, como que la cultura es algo fatal, algo así como que “¡estamos condenados!”. Como si la cultura fuera como el viento, o la lluvia o cualquier otro evento meteorológico del cual no tenemos ningún control o sobre el cual no podemos incidir.

Pero, cuando alguien hace referencia al “problema cultural”, ¿de qué está hablando? Seguramente se está refiriendo a los comportamientos de algunas personas sobre los que, aparentemente, no puede hacer nada.

La frase “La cultura se desayuna a la estrategia”, atribuida a Peter Drucker, es conocida por todos. Implica que la cultura de una organización es algo tan poderoso que cualquier iniciativa sucumbirá o tendrá éxito dependiendo de la cultura de la organización. Y a pesar de eso, sabiendo que es algo tan potente, muchas personas hablan de ella como si hablaran del clima: de algo que “es” y que no se puede cambiar.

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura de cualquier organización se puede definir como “la manera como hacemos las cosas aquí”. Son un conjunto de comportamientos que distinguen a un grupo humano de otro. Está basada, entre otras cosas, en valores, en creencias profundas que terminan reflejadas en cómo se actúa. Son principios que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras. Determinan nuestros criterios de toma de decisiones y acciones, en definitiva, orientan nuestros comportamientos.

Todos somos responsables

Entonces, si la cultura se basa en comportamientos, puede cambiarse. No es inmune a nuestros pensamientos, palabras o acciones. Nuestras palabras y actos tienen el poder de crear la realidad cultural que nos circunda. No es ese fenómeno que está absolutamente fuera de nuestro alcance. La cultura no es “lo que pasa”; es lo que queremos que pase o lo que dejamos que pase.

La cultura se puede definir en blanco y negro: ¿qué comportamientos son los que queremos?, y ¿cuáles son los que no vamos a tolerar?

La cultura se puede desarrollar: si queremos una cultura determinada lo primero que deberíamos hacer es ser ejemplo de esos comportamientos. Vivirlos y contagiarlos.

Y la cultura se puede sostener: tenemos la responsabilidad de custodiar los comportamientos, promoviendo los que queremos y extinguiendo los que no permitimos.

Un buen ejemplo muy básico que puede ilustrar un cambio cultural es la reglamentación del uso obligatorio del cinturón de seguridad en Uruguay. En su momento, la ley fue cuestionada bajo el argumento de que iba a ser muy difícil instalar el hábito de ponerse el cinturón para manejar por “un tema cultural”. Sin embargo, la multa que acompañó la implementación de la ley llevó a que se instalara un hábito que en principio no era parte de la cultura. Es el viejo esquema de castigos e incentivos lo que nos lleva a cambiar comportamientos. Como todos sabemos, nuestros comportamientos son en función de las consecuencias.

El papel de los líderes

Hemos tenido la posibilidad de trabajar con muchos líderes que, por suerte, ven el tema de la cultura como uno de sus trabajos más importantes. Uno de ellos un día me dijo: la C en CEO para mí es cultura, soy el Culture Executive Officer. Siento que mi misión aquí es asegurarme que sostenemos la cultura organizacional que nos distingue y que nos hará retener y atraer talento que sienta y viva esta cultura. Por eso quiero ser firme en una cultura de resultados y valores. Quiero asegurarme de que contamos con gente que entrega resultados, pero no a cualquier precio.  En Xn decimos que la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda. Los líderes deben ser ejemplo de la cultura que se quiere porque no se le puede pedir a alguien lo que uno no es. Pero eso es lo mínimo, lo básico, ese es el piso ético.

Y no alcanza con ser el ejemplo, los líderes, además, tienen la responsabilidad de ser custodios de la cultura que se quiere. Es la única manera de que la cultura se desarrolle.

Moldear la cultura que se quiere implica, además de ser ejemplo, reconocer y promover los comportamientos deseados, pero también tener conversaciones claras y a veces difíciles cuando se ve a una persona haciendo lo contrario. Al límite de tomar la acción de desvincular a alguien.

Quienes tienen personas a cargo tienen que asegurarse que los integrantes de la organización, empezando por quienes están en sus equipos, son afines a la cultura.

La cultura se moldea todos los días

En resumen, los famosos problemas “culturales” no son fatales. La cultura no es un problema de terceros, no es inmune a lo que hacemos. La cultura se puede cambiar. Es más, la cultura se crea, se desarrolla y se sostiene, todos los días. Cada uno de nosotros es responsables. Y los líderes de las organizaciones tienen aún más responsabilidad. Porque la cultura no es lo que pasa, es lo que queremos que pase o lo que dejamos que pase.