Fallos organizacionales rutinarios que pueden conducir a una tragedia

Sería cómico si no fuera tan evidentemente trágico. El destino de quienes pedían ser evacuados de Kabul por vía aérea el pasado agosto dependía en parte de las "banderas" de Microsoft Outlook, unos marcadores de colores utilizados para organizar los correos electrónicos.

Según Raphael Marshall, un denunciante de 25 años de la Oficina de Relaciones Exteriores del Reino Unido, los correos electrónicos de los desesperados solicitantes de evacuación se marcaban en azul para los elegibles y en rojo para los no elegibles, antes de introducir los detalles en una hoja de cálculo. Los correos electrónicos anteriores, leídos pero no procesados, llevaban una bandera negra. Otros mensajes pidiendo ayuda nunca se marcaron en lo absoluto. Fue una mezcla entre The Office y el Gran Juego.

Hay que archivar el episodio bajo la "B" por la banalidad de la tragedia. En su punto álgido, la Oficina de Relaciones Exteriores intentó procesar 19,000 correos electrónicos en un día, de los 250,000 que llegaron durante la crisis. La deficiente ordenación de la bandeja de entrada directamente contribuyó al fracaso de la evacuación de las personas adecuadas de Afganistán.

El relato de Marshall es una letanía de disfunciones más amplias que les resultaría familiar a los oficinistas de todo el mundo. La preparación para la crisis era deficiente. No se habían aprendido las lecciones de una anterior sobrecarga de correos electrónicos en 2020, cuando comenzó a azotar el Covid. Los sistemas departamentales no se habían integrado, por lo que los funcionarios no podían apoyar adecuadamente a sus colegas. Los soldados asignados para ayudar no estaban familiarizados con las herramientas de Microsoft que se les pidió que utilizaran. Las habilidades lingüísticas y el conocimiento de Afganistán eran inconsistentes. Un sistema de tres turnos carecía de personal en los momentos críticos, y se vio perjudicado por la falta de comunicación con el personal que estaba trabajando desde la casa y por el excesivo énfasis en el "equilibrio entre la vida laboral y personal" de los funcionarios cuando vidas reales estaban en riesgo.

Las críticas se han centrado, merecidamente, en el inadecuado liderazgo, desde el del entonces secretario de Relaciones Exteriores, Dominic Raab (quien ha descrito las afirmaciones como una "caracterización errónea"), hasta el del funcionario de mayor rango de la Oficina de Relaciones Exteriores, Sir Philip Barton, quien se quedó de vacaciones conforme la crisis se agravaba.

Unas 15,000 personas fueron sacadas de la pista de Kabul. Sin embargo, la debacle es un recordatorio de cómo las pequeñas fallas de gestión pueden convertirse en enormes abismos bajo presión.

La descripción que hace Marshall de la Oficina de Relaciones Exteriores en agosto sugiere un caso clásico de "sobrecarga de prioridades", tal como fue descrito en un artículo publicado el año pasado en la revista MIT Sloan Management Review escrito por Rob Cross e Inga Carboni: "Una falta de coordinación entre partes interesadas dispares; una incapacidad de comprender la carga de trabajo de las solicitudes;... partes interesadas abrumadas que hacen solicitudes mal concebidas; y líderes de primer nivel que aceptan todas las solicitudes, porque ser receptivos ha sido fundamental para su éxito hasta la fecha".

En su libro de 2018 sobre las fallas de los sistemas, "Meltdown" (Fracaso), Chris Clearfield y András Tilcsik citaron numerosos paralelismos, aunque no a la misma escala que la crisis afgana. El minorista Target arruinó su expansión en Canadá en 2013 al dejar poco margen de error en un plan que combinaba un apretado calendario con el establecimiento de un complejo sistema de gestión de la cadena de suministro. Como era de esperarse, se cometieron errores: el equivalente a colocar las banderas de Outlook en el lugar equivocado. El personal introdujo datos erróneos, que se amplificaron. Los almacenes rebosaban de exceso de inventario; los estantes de las tiendas estaban vacíos.

Del mismo modo, Clearfield y Tilcsik señalaron que, tras una serie de mortales accidentes, las expediciones de escalada al Everest ahora ponen un enorme énfasis en que los detalles logísticos sean correctos, para reducir la complejidad. En el pasado, cuestiones aparentemente triviales, como problemas estomacales y disputas monetarias, provocaban retrasos, "estresaban a los líderes de los equipos, le restaban tiempo a la planificación y les impedían a los escaladores aclimatarse a la gran altitud". Y luego, durante el impulso final hacia la cumbre, estos fallos interactuaban con otros problemas".

Dennis Gioia tenía una edad y experiencia similares a las de Marshall cuando se hizo cargo de coordinar las retiradas de productos de Ford en 1973. En un famoso artículo en el que relató cómo fracasó en su intento de iniciar una pronta retirada del peligroso modelo Pinto (propenso a estallar en llamas cuando sufría colisiones en la parte trasera), él describió "la abrumadora complejidad y el ritmo del trabajo de seguirles la pista a tantas campañas de retiradas activas o potenciales". Gioia culpó al enfoque mecanicista que Ford utilizaba para procesar su montaña de información entrante, lo cual reprimía la adecuada respuesta ética o emocional a los choques del Pinto.

El frustrado deseo de hacer lo correcto también se cierne sobre el fiasco de la Oficina de Relaciones Exteriores. Es comprensible que un sinnúmero de funcionarios se sintieran moralmente obligados a tratar de abordar los casos pendientes, por muy inútil que fuera la tarea. "Por favor, salven a mis hijos", suplicaban los afganos en la línea del "Asunto" de muchos correos electrónicos.

Marshall ha calculado que sólo entre el 1 y el 5 por ciento de los solicitantes pudieran haber sido rescatados, incluso si el sistema hubiera funcionado perfectamente. Pero ése no es su principal punto: "Yo acepto que había que tomar decisiones extremadamente difíciles; mi preocupación es que esas decisiones se tomaron mal".

Es una vergüenza para sus superiores que los fallos básicos de gestión lo hayan dejado a él y a sus colegas en esa posición.