Los jefes tímidos saben forjar acuerdos exitosos

El año pasado, cuando entrevisté a Jean-Dominique Senard, quien estaba a unos meses de dejar el cargo de director ejecutivo de Michelin, él ofreció este consejo profesional: "Si planeas demasiado, puedes estar absolutamente seguro de que te equivocarás… Simplemente sigue tu propio camino y la Providencia se asegurará de que estés en el lugar correcto".

La Providencia tiene una ardua labor por delante. Lejos de tomárselo con calma, Senard desde entonces se ha convertido en el presidente de Renault, después de la detención y encarcelamiento de Carlos Ghosn en Tokio, y ha lanzado un ambicioso proyecto con John Elkann, el presidente de Fiat Chrysler Automobiles (FCA), para combinar a los dos fabricantes de automóviles.

Los observadores ya están atribuyendo el hecho de que Fiat y Renault hayan llegado hasta este punto al pragmatismo y a la discreta actitud de los dos presidentes. Bajo Ghosn y Sergio Marchionne, el implacable director ejecutivo de Fiat hasta su muerte el año pasado, un acuerdo entre Renault y Fiat habría sido "más difícil de crear", comentó uno de los observadores.

Es más complicado que eso, naturalmente. Senard y Elkann son menos ‘llamativos’ que el exuberante Ghosn y que el ambicioso Marchionne, pero ambos son talentosos y se sienten cómodos en el escenario público. La importancia de la química entre los negociadores individuales a menudo se exagera, y aunque el Marchionne estaba convencido de la necesidad de consolidarse, Ghosn aparentemente no estaba tan interesado en un acuerdo.

Pero hasta ahora la historia ha hecho patente las fortalezas de negociación de una cohorte de discretos jefes que quizás preferirían operar, bastante exitosamente, desde las sombras.

Susan Cain, la autora del bestseller "Quiet" (Silencioso) de 2012, sobre el "poder de los introvertidos", encontró a varios de estos líderes en la cima corporativa estadounidense, desde la fallecida Brenda Barnes, entonces jefa de Sara Lee, hasta Charles Schwab, el fundador del grupo de finanzas personales del mismo nombre. Pero los extrovertidos exitosos continúan obteniendo la mayoría de los titulares. Un estudio de 2009 sugirió que la proporción de extrovertidos aumenta con la antigüedad en los cargos, alcanzando el 60% entre los ejecutivos de alto nivel. En el peor de los casos, ellos corren muchos riesgos en los negocios, incluyendo la ‘maldición del ganador’, la cual carga a los licitantes apresurados y asertivos con una factura inflada si permiten que su ego tome el control en una subasta competitiva.

Por la razón opuesta, el estilo más discreto de un Senard o de un Elkann puede resultar más útil en cualquier negociación extendida entre Renault y Fiat.

Los dos presidentes de las compañías de automóviles han cultivado elogios por sus habilidades de escucha. Ésa es una valiosa habilidad en las largas conversaciones involucradas en una fusión, ha opinado Karl Moore, de la Universidad McGill, quien ha estudiado a 350 ejecutivos sénior en preparación para un próximo libro sobre extrovertidos e introvertidos. Por el contrario, "un extrovertido es más propenso a apresurarse", con efectos potencialmente perjudiciales.

La capacidad para realizar un análisis detallado -el cual un líder extrovertido puede hacer de manera apresurada o evadir por completo- representa una fortaleza adicional de los introvertidos, al igual que su indiferencia a ser el centro de atención.

Ésta nunca fue una característica atribuida a Ghosn. El banquete del expresidente de Renault en 2014, con inspiración del Versalles de Luis XIV, en honor a la alianza Renault-Nissan -casualmente celebrado en ocasión de su sexagésimo cumpleaños- es exactamente el tipo de festejo del que un introvertido huiría en busca de un rincón tranquilo y de un buen libro.

Sin embargo, por más que las personas cansadas de la egolatría de los líderes puedan desear poner a jefes tímidos en un pedestal, es posible que se pueda tener demasiado de algo bueno.

Si cualquier rasgo introvertido se lleva a sus extremos se convierte en un obstáculo: una renuencia a intervenir cuando sólo una acción rápida salvará la situación; una caída en la "parálisis por análisis"; una retirada de una ronda clave de conversaciones en un momento crucial. Una revisión recientemente publicada de investigaciones existentes descubrió que los extrovertidos pueden estar más motivados, ser más positivos y más adeptos socialmente y, por lo tanto, tener un mejor desempeño en el trabajo.

El Prof. Moore ha descubierto que un 40% de los ejecutivos sénior son introvertidos y que otro 40% son extrovertidos. El resto son "ambivertidos" genuinos, exhibiendo una mezcla aproximadamente igual de ambas características.

Si Senard y Elkann han de ejecutar su plan exitosamente, deben apuntar a la ‘ambiversión’, es decir, a obtener una combinación de extroversión e introversión. Ellos ciertamente debieran reunir un equipo lo suficientemente diverso como para acomodar todo el espectro de características de personalidad; debieran incorporar a los extrovertidos a las conversaciones cuando sea necesario y tomar "recesos de introvertidos" con el fin de recargar sus propias baterías para los aspectos del papel que les son menos naturales.

Los dos hombres se enfrentan a un obstáculo adicional si alcanzan su objetivo. El plan concibe a Elkann como presidente del grupo y a Senard como director ejecutivo. No es ideal poner a dos líderes introvertidos, incluso los más capaces, a cargo de esta fusión europea transfronteriza tan delicada desde el punto de vista político. Si Senard con el tiempo decidiera retirarse, Elkann probablemente debiera elegir de entre los numerosos extrovertidos que, característicamente, se alinearán para reemplazarlo.