Las lecciones que deberán aprender las empresas que sobrevivan a la crisis del coronavirus

El primer documento escrito sobre una operación de Stora, una mina de cobre sueca, se remonta a 1288. Desde entonces, la compañía –actualmente el grupo de papel, pulpa y biomateriales con sede en Finlandia llamado Stora Enso– ha superado los intentos de poner fin a su independencia; la agitación de la Reforma y de la revolución industrial; las guerras regionales y mundiales; y, actualmente, una pandemia.

"Hubiera sido catastrófico para Stora concentrarse en su negocio de una manera introvertida, olvidada de la política. En cambio, la compañía reformuló sus metas y métodos para adaptarlos a las demandas del mundo exterior", escribió Arie de Geus, describiendo una era particularmente turbulenta en el siglo XV en su libro de 1997 La empresa viviente, escrito en torno a un estudio de las compañías más antiguas del mundo que él condujo para Royal Dutch Shell.

Esta es la sabiduría que las compañías de hoy día que se están preguntando cómo sobrevivir, ni hablar de cómo prosperar, pudieran utilizar. Desafortunadamente, el propio de Geus ya no está entre nosotros para ayudarlas: él falleció en noviembre del año pasado.

Parte de su trabajo continúa a través de los ejercicios de planificación de escenarios que identifiqué la semana pasada como una forma de avanzar a través de la incertidumbre futura. El pensador multilingüe fue el director de planificación de escenarios de Shell, donde desarrolló la diferencia entre los futuros potenciales (en francés, les futurs) y lo que inevitablemente sucedería (l’avenir).

Él también experimentó las repercusiones de la segunda guerra mundial, la cual destruyó a Rotterdam, su ciudad natal, y los alentó a él y a sus amigos a buscar trabajo en los seguros refugios de las grandes instituciones corporativas como Shell, Unilever y Philips.

No es un hecho que todas las compañías más antiguas o más grandes sobrevivirán a esta crisis. Las que lo logren, sin embargo, deberían aprender de las lecciones del libro escrito por de Geus.

Göran Carstedt –su colaborador y amigo de toda la vida, y exejecutivo de Volvo e Ikea– dijo que el año pasado había hablado con de Geus acerca de cómo las experiencias cercanas a la muerte aumentan la apreciación de estar vivo. "Las cosas que damos por sentadas pasan a primer plano. Empiezas a ver el mundo a través del lente de los vivos", me dijo. "A Arie le gustaba decir, ‘las personas cambian y, cuando lo hacen, cambian la sociedad en la que viven’". Eso se aplicaba tanto a las compañías como a las sociedades. Los grupos que han tenido una larga vida como Stora le debían su supervivencia a su adaptabilidad como comunidades humanas y a su tolerancia a las ideas, tanto como a su prudencia financiera.

Éstas son grandes ideas para que los líderes empresariales las ponderen en un momento en el que la mayoría está desesperadamente intentando mantenerse a flote o, en el mejor de los casos, concentrándose en los aspectos prácticos de cómo reiniciar las actividades después del confinamiento. En su última actualización el mes pasado, la directora ejecutiva de Stora Enso, Annica Bresky, parecía tan preocupada por los apremiantes asuntos de los ceses temporales, de las prohibiciones de viaje y de las reducciones de gastos de capital como sus colegas en compañías con antecedentes más cortos.

Es probable que algunos grupos que cumplen con los atributos comunes delineados por de Geus en cuanto a la longevidad igualmente cesen operaciones, simplemente porque se encuentran expuestos al sector equivocado en el momento equivocado.

Otros, sin embargo, descubrirán que están mal equipados para las repercusiones. Lo que él llamó compañías "intolerantes", las cuales "buscan máximos resultados con mínimos recursos", pueden vivir durante mucho tiempo en condiciones estables. "Las disrupciones profundas como ésta simplemente revelarán los cismas subyacentes que ya estaban allí", me dijo por correo electrónico el veterano pensador de gestión Peter Senge, quien trabajó con de Geus. "Aquellos que estaban en el camino hacia un profundo cambio encontrarán formas de usar las fuerzas ahora en juego para continuar adelante, e incluso expandirse. Los que no lo estaban, no lo harán". Para él, la pregunta central es si la cantidad de personas que interpretan la pandemia como una señal de que los humanos necesitan cambiar su forma de vida crecerá para llegar a formar una masa crítica.

Durante décadas después de la guerra, las grandes compañías no cambiaron la forma en que operaban. Se aprovecharon de los jóvenes que creían que la seguridad material "valía el precio de someterse a un sólido liderazgo central conferido a relativamente poca gente", escribió de Geus. Sin embargo, ante esta crisis, de Geus habría depositado su confianza en aquellas compañías que hubieran desarrollado un compromiso con el aprendizaje organizacional y con la toma de decisiones compartidas, según otra colaboradora cercana, Irène Dupoux-Couturier.

La presión de esta crisis ya está aplanando las jerarquías de toma de decisiones. El progreso al salir de la pandemia se basará en tecnologías que refuercen la comunidad humana mediante la incentivación de una rápida colaboración entre compañías.

De Geus insistía en que una verdadera “empresa viviente” vendería sus activos y cambiaría su actividad antes de sacrificar a su gente si su supervivencia estaba en riesgo. Ese optimismo seguramente se pondrá a prueba durante los próximos meses, pero vale la pena aferrarse a él.

"Quién sabe si las características de las compañías de larga duración de Arie aumentan la resiliencia en situaciones como ésta", me comentó Senge. "Pero no creo que la reducirán".