Empresarios dudan: cómo manejar riesgos de salud que no se pueden calcular fácilmente

De manera similar, Next, la cadena de tiendas minoristas del Reino Unido, admitió que "no había cantidad alguna de información acerca del pasado que pueda guiarnos con precisión en nuestras deliberaciones sobre el futuro", conforme el grupo publicó una prueba de resistencia revisada. Simon Wolfson, quien ha sido su director ejecutivo durante un largo tiempo, ha demostrado ser uno de los pronosticadores más proféticos en el giro minorista. En la actualidad, incluso las conjeturas de marzo de Next están desactualizadas. Una prueba de resistencia integral de 15 años – descrita en 2019 como "un camino a través del bosque" – está bloqueada por arbustos aparentemente impenetrables.

Los antiguos escenarios pueden resultar ser útiles. Michelle Tuveson y Danny Ralph, respectivamente la directora ejecutiva y el director académico del Centro de Estudios de Riesgo Cambridge, me dijeron que los escenarios de disrupción del brexit habían ayudado a las compañías del Reino Unido a manejar el primer impacto de la pandemia. Pero Ralph comentó que la mayoría de las compañías "no pensaron en pruebas de resistencia o en planes de emergencia a nivel sistémico".

¿Dónde deja eso a los planificadores de escenarios y a los gestores de riesgos? Potencialmente más ocupados que nunca. Desde en el caso de Hasbro, el fabricante de juguetes, hasta en el de Southwest Airlines, las actualizaciones comerciales destacan la necesidad de trabajar con escenarios que se actualicen constantemente. La franca admisión por parte de Shell y de Next en relación con el ‘brumoso panorama’ por ahora funciona. "Existe un período de oportunidad durante el cual las compañías pueden decir 'no podemos proporcionar ninguna orientación' pero, en algún momento, ese período se acabará", ha advertido Jason Davies, el director de auditoría y riesgos de Tesco, otra tienda minorista del Reino Unido, en un podcast para el Centro de Estudios de Riesgo.

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Al final, las evaluaciones a corto plazo – ¿podemos sobrevivir? – darán paso a la necesidad de responder preguntas más amplias, muchas de las cuales nunca han estado en el radar de la mayoría de las compañías. ¿Qué significará si las fronteras permanecen cerradas o si se imponen aranceles relacionados con Covid-19? ¿Cuál es la responsabilidad de mi compañía si un ejecutivo resulta expuesto al coronavirus mientras viaja por negocios?

Dada la incertidumbre futura, los gerentes a veces deben sentirse como el desafortunado Dustin Hoffman en la película El maratón de la muerte, interrogado por el dentista nazi con un taladro en mano protagonizado por Laurence Olivier, repetidamente bombardeado con una pregunta – "¿Es seguro?" – que él no puede responder.

Los directores ejecutivos están acostumbrados a considerar las amenazas, basadas en las hojas de cálculo, a los objetivos de ganancias detalladamente ajustados, o a juzgar el cumplimiento en función de estándares de salud y de seguridad establecidos. La decisión, previamente simple, de reabrir una fábrica o una oficina actualmente puede acarrear un peligro mortal.

"Los directores ejecutivos saben que habrá personas que morirán si no toman las medidas correctas", explicó Karim Taga, un consultor de Arthur D. Little en Austria, uno de los primeros países europeos en levantar su confinamiento. Basándose en la experiencia temprana obtenida de clientes en Italia, en Hong Kong y en Singapur, Taga ha señalado la necesidad de un enfoque más "dinámico" en la gestión de riesgos para el futuro, basado más en "percibir, sentir y reaccionar ante" amenazas que se mueven rápidamente.

Una complicación adicional es que ahora todos somos gestores de riesgos. Las evaluaciones de riesgos corporativos también deben incorporar el sentido de amenaza personal de cada individuo, conforme el personal considera la evidencia cambiante y decide si tiene sentido salir de la casa, ir al parque u obedecer las instrucciones de sus jefes de volver al trabajo.

Ralph de la Universidad de Cambridge cree que las compañías utilizarán la crisis del covid-19 para incorporar mejores procedimientos de gestión de riesgos. Una sólida evaluación de riesgos también facilita el aprovechamiento de oportunidades estratégicas – algunas empresas ya están buscando objetivos de adquisición – y, a su debido tiempo, deberían volverlas más resistentes a futuras amenazas desconocidas.

Como lo expresó Next en una declaración la semana pasada: "Nuestra labor no es adivinar exactamente cómo funcionarán las cosas, sino preparar a la compañía para todos los resultados que parecen razonablemente posibles".

La planificación de escenarios en tales circunstancias puede parecer un ejercicio inútil conforme cada hipótesis sucesiva es destruida por los vertiginosos acontecimientos. Por ahora, sin embargo, tal vez sea la mejor manera, y a veces la única, de comenzar a avanzar a través del bosque.