Por qué las "fábricas de directores ejecutivos" del mundo necesitan una remodelación

La semana pasada, otro director ejecutivo salió de la cadena de producción de Unilever cuando Leena Nair fue seleccionada para dirigir la compañía de productos de lujo Chanel.

Nair, quien ha trabajado en Unilever durante casi 30 años, es un producto del programa de desarrollo de liderazgo del grupo. De hecho, como directora de recursos humanos de la compañía de bienes de consumo, ella ha dirigido el sistema que forma a sus futuros líderes y a los líderes de otras compañías, incluyendo, en los últimos años, a exalumnos de Unilever como Sir Dave Lewis, quien dirigió Tesco, la cadena minorista británica, hasta 2020.

Empresas como Unilever, McKinsey, IBM y Procter & Gamble (P&G) son "fábricas de directores ejecutivos" que pueden aplicarle un ‘tosco’ primer filtro al montón de talentosos jóvenes graduados. Este grupo selecto se beneficia entonces de una formación personalizada, de rotaciones laborales y de traslados temporales. Los gerentes salen con una mejorada reputación gracias al historial corporativo del empleador.

Sin embargo, esperar en la puerta de la fábrica de directores ejecutivos para ver quién surge ya no es un infalible atajo para la sucesión.

Para empezar, las fábricas tienen que remodelarse periódicamente. General Electric (GE) fue la ‘cinta transportadora’ de directores ejecutivos más conocida y, sin duda, la más publicitada de la década de 1990 y de principios de la de 2000. Su famoso centro de formación de Crotonville (en el estado de Nueva York) y su programa de desarrollo de liderazgo adquirieron renombre mundial. Pero la fábrica fracasó a la hora de encontrar un sustituto para Jeff Immelt como director ejecutivo de GE, y el grupo al final recurrió a un individuo de fuera de la compañía, Larry Culp, el ex director ejecutivo de Danaher, quien ahora está dividiendo a GE. Cuando los accionistas preguntaron sobre Crotonville durante la reunión anual de este año, Culp respondió que el grupo estaba persiguiendo "un enfoque más diversificado en relación con la gestión y con el liderazgo en el que la gran mayoría del desarrollo provendrá de lo que nuestros líderes puedan aprender en el trabajo".

Las reputaciones corporativas son menos estables que antes. Un artículo de 2015 escrito por Ye Cai, de la Universidad de Santa Clara, y otros académicos, calculaba que una quinta parte de los directores ejecutivos nombrados por las 1,500 mayores compañías cotizadas de EEUU entre 1992 y 2010 procedían de 36 fábricas de directores ejecutivos, encabezadas por GE. Desde entonces, sin embargo, yo estimo que 10 de ellas han experimentado adquisiciones, sustanciales reestructuraciones, o escisiones. Otras dos — Eastman Kodak y Sears — se han declarado en quiebra.

Al igual que GE, otra confiable fábrica de líderes de primera línea, Procter & Gamble, cometió errores en su plan de sucesión en 2009 y tuvo que traer de vuelta a AG Lafley como director ejecutivo. Con las grandes compañías tecnológicas bajo el ataque regulatorio, los gerentes que en el pasado presumían de su trabajo en Alphabet, en Amazon o en Facebook ahora tienen que responder incómodas preguntas sobre cómo sus empleadores han moldeado sus actitudes hacia la privacidad de los datos, la influencia política y la cultura del lugar de trabajo.

A pesar de los esfuerzos de defensores de la diversidad como Nair, de Unilever, la cinta transportadora de las grandes compañías sigue corriendo el riesgo de producir "gerentes por defecto", los cuales se ven igual y aplican los mismos tipos de soluciones que sus predecesores a los imprevisibles retos actuales.

Mientras tanto, durante la pandemia se han forjado nuevos líderes, formados y templados por crisis operativas reales en vez de por presentaciones en el salón de clases.

Por todas estas razones, los empleadores deben preguntarse si necesitan una costosa fábrica de directores ejecutivos cuando pueden extraer las materias primas para el liderazgo directamente.

Elena Lytkina Botelho, de la firma asesora ghSmart, ha cuestionado la idea de que los veteranos curtidos en las batallas del coronavirus tengan necesariamente lo que se requiere. Las personas "puestas a prueba en tiempos de guerra no siempre funcionan como líderes en tiempos de paz", afirmó. Ella cree que las fábricas de directores ejecutivos "nunca han sido tan importantes", aunque la reputación por sí sola ya no representa una guía en cuanto a la calidad de los líderes que una compañía pueda producir. Más importante es el tipo de experiencia que reciben los líderes potenciales.

GhSmart descubrió que numerosos directores ejecutivos de éxito procedían de ‘granjas de ejecutivos’ menos conocidas, como el anterior empleador de Larry Culp, Danaher. Estas "fábricas furtivas de directores ejecutivos" fueron capaces de ofrecer una amplia experiencia práctica, autonomía y responsabilidad, combinadas con el apoyo adecuado. Fundamentalmente, Botelho ha señalado que el director ejecutivo debe "preocuparse por el desarrollo de talento". Por lo tanto, si le damos unos años, Nair pudiera conseguir convertir exitosamente a Chanel en una fábrica de directores ejecutivos por derecho propio.

Pero si algo nos ha enseñado la actual crisis es la necesidad de mantenerse flexible. Al discutir en el reciente Foro Global Peter Drucker cómo desarrollar los líderes del siglo XXI, la consultora Deepa Prahalad, cuyo difunto padre, CK Prahalad, ayudó a desarrollar la idea de que las compañías deben identificar sus "competencias básicas", utilizó la analogía de un padre revisando los zapatos de su hijo para ver si tienen espacio para crecer.

"No contamos con soluciones para muchos de los retos que tenemos ante nosotros, y no sabemos exactamente qué competencias proporcionarán las respuestas", añadió ella. La mejor manera de preparar a los futuros líderes, entonces, puede ser darles responsabilidades reales y la oportunidad de fallar y ver cómo se desempeñan.