"El cambio digital que estamos viviendo tiene un riesgo altísimo de no ser sostenible"

Crespo lleva al menos cinco años dedicado pura y exclusivamente a la transformación digital. Este camino arrancó cuando abandonó el mundo corporativo tras liderar los cambios tecnológicos en BBVA. Fundó una consultora para ayudar a empresas a llevar adelante sus procesos de transformación. Pero como experto en el área, decide resetearse constantemente.

Ahora busca aportar desde la educación en un contexto de cada vez mayor demanda de talento tecnológico, mientras cada vez más compañías tradicionales buscan convertirse en tecnológicas. Es director académico del programa de dirección ejecutiva en transformación digital de IE Business School. También es cofundador y facilitador de Escapadas Exponenciales, desde donde se busca la transformación de personas mediante la desconexión, la reflexión e inspiración. 

Algunas empresas tradicionales toman talento de las tecnológicas para encarar la transformación digital. ¿Qué opina al respecto?
¿Cuál es el gran problema? Estos perfiles que vienen de empresas completamente tecnológicas no encajan en la cultura de las empresas tradicionales, porque una persona no logra abarcar una transformación digital. Mi opinión es que hasta que la empresa no descubre que la transformación digital de una compañía es una mezcla bastante difícil de entender entre maximizar el valor de las compañías en base a personas, datos y tecnología, les cuesta entender el rol de la transformación de la cultura de las compañías como elemento de la transformación digital. Realmente para transformar una compañía lo primero que hay que hacer es llegar a un acuerdo sobre la visión sobre la situación futura y deseable de la compañía y llegar a un acuerdo. La postura fácil de un CEO es abdicar en un perfil 100% digital y nombrarlo responsable de transformación digital. Entonces, ¿cuál es mi sensación? cuando crees que una sola persona va a transformar digitalmente una compañía, hay una abdicación en primera regla por parte del CEO de la empresa sobre su responsabilidad a la hora de liderar la transformación. 

¿El CEO debería liderarla?
El que era CEO de Nike terminó fichando al CEO de eBay para liderar la transformación digital. Posiblemente lo que sea necesario y eso sí que es una apuesta en firme, es cuando sustituyes a un CEO por otro CEO; pero que un CEO fiche a un Chief Digital Officer (CDO) para que lidere la transformación digital manteniendo el mismo organigrama, cambiando cero y absolutamente cero de la cultura de la compañía, es una receta del fracaso. El nivel de entrenamiento que trae la persona que viene de la tecnología es increíble, pero básicamente una sola persona no obra el milagro, y si hay alguien que puede hacerlo es el CEO, no el CDO. Tiene que haber una voluntad y compromiso absoluto por parte del CEO y toda la primera línea de la compañía sobre el rol que este CDO va a ejercer como palanca transformacional. Es posible que esa persona sea un agitador de la compañía pero no puede obrar el milagro solo. 

¿Qué implica para un líder digital pasar de una empresa tecnológica a una tradicional?
Una persona que viene de una cultura ágil, donde se trabaja con equipos multidisciplinarios, es una persona acostumbrada a hacer crecer, a trabajar de forma totalmente ágil, a despreciar un proyecto cuando tres o cuatro meses más tarde no ofrece los resultados que esperaba. Si se mete a la cultura de una compañía acostumbrada a que proyectos de cambio tecnológico duren dos años, se va a frustrar. Hace falta una parte de ajuste, de cambio de cultura de la compañía que recibe a este perfil digital y también por parte de la persona digital.

En España estas han sido auténticas historias de fracaso. El problema de la transformación digital de una compañía no es la incorporación de tecnología o de datos. Requiere de ocho vectores determinantes, bien claros: una reflexión profunda sobre el modelo de negocio; una reflexión y ejercicio de interpretar cómo el dato puede cambiar no solo mi modelo de negocio sino mi estrategia; requiere reflexionar sobre cómo la tecnología se puede convertir en un facilitador de este cambio que he visionado, y requiere reinventar la compañía desde un punto de vista de adaptarla a una era que ya es digital, donde la mayoría de la superficie de contacto con usuarios se produce en un entorno digital, sin despreciar la parte no digital.

Los otros cuatro pilares suponen, en primer lugar, empezar por primera vez a reflexionar sobre las habilidades y el cambio de mentalidad necesario en todos los que van a gobernar el cambio de la compañía para prepararse para un nuevo modelo de negocio que venimos dibujando. Hay aspectos relacionados con liderazgo, definición de de equipos, modelo de gobierno. Quienes estaban en el comité de dirección quizás no tengan que estar más. Tenemos que definir nuevos órganos de gobierno; requiere que la forma en la que creamos valor, generamos productos y nos aproximamos al mercado sea tremendamente más ágil.

En Uruguay escasea el talento en el sector tecnológico. ¿Cuál es la situación en España?
En España el problema es el mismo. Es mas acuciante en determinados perfiles técnicos muy concretos. Todos los países estamos viviendo una escasez absoluta de especialistas en disciplinas del dato. No solo hacen falta científicos de datos, sino también expertos en recolección del dato, en analítica digital, en que junten disciplinas de data y diseño. En todas las disciplinas relacionadas con el dato hay una escasez absoluta en el mercado, muchísima más demanda que oferta. 

Básicamente, lo que ha venido con esta pandemia es un proceso de digitalización forzoso y no negociado para todas las economías del mundo. 

¿Y cómo ve la oferta de formación en esas áreas donde hay mayor escasez de especialistas?
El programa que dirijo de dirección ejecutiva en transformación digital lleva ocho ediciones y hemos formado a los principales directivos de este país para liderar procesos de cambio y transformación digital de las compañías. 

El problema con la oferta de formación es que la mayoría de las enseñanzas regladas sacan como locos programas completamente novedosos: especialista en inteligencia artificial, científico de datos. Pero existe una brecha de dos o tres años entre la necesidad del mercado y la educación pública en adaptarse a estos nuevos desafíos. La enseñanza reglada tiene que responder a criterios de más largo plazo.

Por otra parte, creo que la educación privada está montando programas de especialistas que posiblemente no traten con toda la profundidad todo lo que se requeriría, pero están reaccionando muchísimo más y de forma más versátil. Necesitas diferentes perfiles para gestionar el cambio.

¿Cuáles son las habilidades blandas y duras que se necesitan para gestionar este entorno de cambio?
Más que nunca se necesita potenciar la capacidad de resolución de problemas en la mayoría de los empleados, gestionar y potenciar el pensamiento crítico y creativo en muchos de los tomadores de decisión de la compañía, aunque posiblemente no en todos; siempre va a haber perfiles ejecutores, visionarios y facilitadores también, tres subgrupos de perfiles que necesitamos en los equipos cuando gestionamos de forma ágil un proyecto. Al mismo tiempo, necesitamos perfiles con habilidades que estén muy orientadas a facilitar la colaboración entre equipos. Sobran directivos amantes de sus silos que no comparten información. También personas con una capacidad extraordinaria para manejar habilidades de comunicación. La comunicación entre equipos y hacia afuera sigue siendo una de las habilidades más importantes para gobernar cualquier cambio.

También podríamos añadir toda la parte del pensamiento ético. Más que nuca hay que pensar que el cambio digital que estamos viviendo tiene un riesgo altísimo de no ser sostenible. Las leyes que hemos generado en materia de datos han terminado a la deriva al no encargarse de cubrir el aspecto de la información privada ni enfocarse 100% en cómo cuidar al usuario en el uso de su información. Estas leyes están haciendo que las mayores empresas tecnológicas sean las que se puedan hacer acopio de más cantidad de datos, además cumpliendo la legislación en materia de privacidad.