¿Hay suficientes horas en el día para el trabajo híbrido?

La flexibilidad solo ayudó hasta cierto punto (y ciertamente no fue suficiente para salvar a la industria textil del Reino Unido). Los empleadores recelosos monitoreaban los horarios flexibles con el mismo sistema de control de entrada y salida que se usaba anteriormente para vigilar el régimen de 9 a 5. Actualmente, es más probable que utilicen sensores para regular quién está dónde y cuándo está ahí.

La diferencia es que, el año pasado, los empleados que han estado trabajando remotamente aprendieron a disfrutar de la flexibilidad. Mientras escribía esta columna, yo cociné un tajine de cordero. No fue una gran hazaña culinaria pero, hasta marzo pasado, el reto de combinar el marinado durante la noche, y la labor de preparación del día de cocinarlo, con el viaje entre la casa y la oficina me habría disuadido. No podía simplemente alejarme de mi escritorio en la oficina central para sazonar carne y freír cebollas en la casa, regresando para realizar una entrevista una vez que la comida estuviera segura en el horno. Actualmente mi familia no solo come más comidas caseras, sino que yo estoy más tranquilo por haberlas cocinado. La “moral del personal” ha mejorado.

Yo definitivamente no quisiera perder mi horario flexible. Pero llegar a un arreglo será necesario conforme se reanuden las actividades comerciales normales y, para las compañías, eso será difícil de gestionar. Después de todo, ya era bastante difícil hacer malabarismos con las diversas permutaciones de vacaciones, viajes de negocios y múltiples reuniones en persona antes de que la pandemia desdibujara aún más los límites entre la oficina y el hogar.

Las herramientas y aplicaciones en línea no representan una solución. "La era de la tecnología nos ha hecho sentir que no hay un horario de manejo del tiempo, pero por supuesto que lo hay", comentó Julia Hobsbawm, la autora de "The Nowhere Office" (La oficina en ninguna parte), un nuevo informe sobre el futuro del trabajo llevado a cabo para el grupo de estudios Demos.

Participar en reuniones por Zoom mientras envías correos electrónicos; caminar y a la vez estar en una conferencia telefónica; e incluso cocinar y escribir columnas al mismo tiempo, puede que le funcione a algunas personas, algunas veces. Sin embargo, la productividad y la creatividad están destinadas a sufrir a largo plazo si el personal simplemente duplica las tareas que pretenden completar dentro del mismo horario fijo.

Más bien, los empleadores y los empleados deben volver a los primeros principios y tomar algunas difíciles decisiones. “Tienes que ser mucho más reflexivo en cuánto a cómo usas el tiempo y el lugar, y en el centro está la cuestión de qué ayuda a la persona a ser productiva”, comentó Lynda Gratton, de la Escuela de Negocios de Londres. En un artículo de próxima publicación para la revista Harvard Business Review, ella señaló la importancia de comprender cómo los arreglos de trabajo afectan a los impulsores de la productividad, como la energía, el enfoque, la coordinación y la cooperación. Durante el año pasado, Fujitsu de Japón desarrolló una “oficina sin fronteras” para los trabajadores híbridos. El personal puede cambiar entre centros, satélites y oficinas compartidas (para aquellos que carecen de un espacio silencioso adecuado para trabajar en casa), según sea necesario.

El confinamiento ya ha familiarizado a los trabajadores con nuevas formas de trabajar. Leslie Perlow, de la Universidad de Harvard, y sus colegas Ashley Whillans y Aurora Turek estudiaron al personal de una firma de servicios profesionales la primavera pasada. Estos trabajadores del conocimiento se lamentaron, como muchos lo han hecho, de la repentina reducción del intercambio espontáneo de ideas. Pero cuando colaboraron utilizando Slack su trabajo mejoró porque tenían más tiempo para pensar. Antes de que las compañías comiencen a obligar al personal a reunirse regularmente para compartir ideas en persona, deben considerar si trabajar asincrónicamente pudiera producir mejores resultados.

Por último, los horarios de trabajo extremos, en sí, pudieran ser recortados. En un estudio de 2009 de consultores en el Boston Consulting Group, Perlow y Jessica Porter descubrieron que reducir las horas tenía numerosos beneficios, pero tuvieron que imponer un horario predecible de tiempo libre para persuadir a los profesionales ‘motivados’ a aprovechar los beneficios de un horario más liviano. De manera similar, en un mundo híbrido, los gerentes intermedios pueden autoreinventarse como facilitadores, impulsando al personal a usar mejor su tiempo.

Los directores ejecutivos también tienen un papel importante, ha señalado Gratton. Ellos deben decidir cómo debe utilizarse el personal para adaptarse a la cultura y cumplir con los objetivos pos-covid de la empresa.

Algunos jefes pudieran llegar a la conclusión de que debieran instar a los trabajadores a regresar a la oficina. Pero si ellos permiten que la elección sea dictada únicamente por su compromiso con la propiedad inmobiliaria de la empresa, es casi seguro que tomarán la decisión equivocada.