Las cualidades que no le pueden faltar a un líder empresarial para ser exitoso

En América Latina no existen publicaciones referidas a la principal figura de las organizaciones. De hecho, esta investigación –específicamente enfocada a los CEO– cuenta con solo siete estudios previos en el mundo: cinco en Estados Unidos, uno en Australia y otro en India. En Ser CEO, Troilo devela el detrás de escena de los más altos cargos de 30 multinacionales argentinas que narran sus vivencias por medio de entrevistas en profundidad llevadas a cabo entre mediados de 2018 y fines de 2019. A continuación, un resumen de la entrevista del autor con Café & Negocios.

¿Qué competencia claves tienen en común quienes desempeñan el rol de CEO?

La primera competencia crítica es la de la comunicación y relaciones interpersonales, asociada a la habilidad para recibir y transmitir información, y generar vínculos. Esta competencia es ejercida tanto con la casa matriz como con la operación local. Como lo mencionan los CEO: su objetivo es construir vínculos cercanos a través de la escucha. Sin lugar a dudas, para poder ejercer ese rol de ser el principal vínculo entre el interior y el exterior de la organización la comunicación y las relaciones interpersonales resultan una competencia fundamental

En el libro se mencionan 11 competencias críticas de los líderes organizacionales. ¿Qué aspectos están involucrados en las 10 restantes?

Exacto. En segundo lugar, los CEO refieren a la competencia de liderazgo y gestión de personas, asociada a la capacidad de relacionarse con personas diversas y centrarse en el desarrollo de equipos. Luego hacen hincapié en la importancia del pensamiento y planificación estratégica, con foco en la capacidad de pensar no solo a corto, sino también a mediano y largo plazo. En cuarta posición resaltan la flexibilidad y adaptación al cambio. En quinto lugar, la agilidad, fundamentada en la necesidad de decidir conforme a la velocidad con que ocurren los cambios. En un siguiente punto aluden al manejo de la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad como capacidad necesaria para trabajar en un entorno con problemas complejos y difíciles de predecir. El aspecto número siete se refiere a la empatía e inteligencia emocional, mientras que en octavo lugar se ubica el conocimiento del mercado y del negocio relativo al entendimiento de la realidad en la que opera la empresa. Luego está la resiliencia, es decir, la capacidad de sobreponerse con éxito a situaciones adversas y salir fortalecido. En décimo lugar hablan del aprendizaje y la vulnerabilidad, reconociendo la relevancia de adquirir nuevos conocimientos con la ayuda de otros y, en último lugar, mencionan el conocimiento financiero, es decir, nociones técnicas en finanzas que permitan hacer frente a un contexto inestable.

¿Se puede sentenciar, entonces, que las habilidades transversales –o blandas– han cobrado mayor relevancia en los puestos más altos de las organizaciones?

Sí, claramente. Yo tomé estas 11 competencias porque son las que aparecieron en el estudio, pero si nos centramos en la número uno o en la dos vemos que son evidentemente habilidades blandas. Sin lugar a dudas, cada vez es más relevante la comunicación y las relaciones interpersonales; sobre todo a partir de la pandemia, cuando se tornó necesario transmitir tranquilidad y confianza tanto hacia adentro de la organización como al mercado y a las casas matrices, cuando se trata de multinacionales. Me animo a decir que esto permea como competencia fundamental no solamente para los CEO, sino para los líderes en general.

¿Cuánto tiene que ver el contexto externo de la empresa con el desarrollo de las competencias de los CEO?

Durante la investigación me interesó identificar qué influencia tiene el contexto externo y sobre qué competencias influye. Coincidentemente, la mayoría de quienes ocupan este rol menciona que las características del contexto actual en el que están hoy las organizaciones– volátil, incierto, complejo y ambiguo– hace que tengan que desarrollar aún más la comunicación y las relaciones interpersonales para ser especialmente claros en este desconcierto. Y, por otro lado, también hace que los CEO deban desarrollar otra competencia, que es la flexibilidad y adaptación al cambio. En definitiva, desde la óptica de los CEO el contexto tiene una influencia muy importante.

¿Cuánto influye la cultura de las organizaciones en las que han trabajado en lo que son hoy como líderes empresariales?

Desde la visión de los propios CEO, la competencia sobre la que más influyeron las culturas por las que han pasado es la de gestión de personas y por las propias experiencias que ellos han tenido de jefes en el pasado. Según los CEO, la cultura de la empresa influye a través de los jefes que han tenido en toda su trayectoria laboral. Esto no hace más que poner sobre la mesa lo que algunos autores –como Edgar Schein– dicen, que en realidad liderazgo y cultura son dos caras de la misma moneda. Los tipos de líderes crean la cultura de la organización y, por otro lado, la cultura refleja el tipo de liderazgo que tiene una compañía. Según los CEO, esto va dejando huella e influye mucho en la forma en la que ellos han liderado y gestionado equipos y personas. También mencionaron que las culturas organizacionales que fomentaban el intercambio y trabajaban con personas diferentes han favorecido el desarrollo de la competencia de comunicación y relaciones interpersonales; así como también aquellas que favorecieron que los líderes tuvieran experiencias en el exterior.

¿Cómo desarrollaron estas competencias los CEO?

En primer lugar, mencionan las experiencias en las que han tenido mayor involucramiento emocional. Por ejemplo, citaban ellos, las experiencias de expatriaciones en posiciones previas a su lugar actual como directores ejecutivos. Aseguran que esas “instancias fuertes” que les permitieron trabajar años en el exterior han favorecido mayormente el desarrollo de sus 11 competencias. Otras fuentes de desarrollo de las competencias pueden ser haber tenido algún mentor o coach en sus carreras profesionales, haber realizado estudios de posgrado o haber pertenecido a alguna asociación, cámara o grupo de profesionales.

Casualmente, les pregunté cuánto creían que habían influido sus carreras de grado y casi en el 100% afirmaron que ven poca influencia entre su carrera de base universitaria y el desarrollo de esas 11 competencias críticas.

Según ellos, la carrera les había servido para crear hábitos de lectura o de pensamiento analítico, pero no vieron correlación específica en el desarrollo de las habilidades que les permiten desempeñarse eficientemente como CEO, lo que también abre algunas interrogantes sobre qué tipo de educación estamos ofreciendo en las universidades cuando queremos formar a futuros ejecutivos.