Cómo deben prepararse las empresas para futuras "pandemias" y disrupciones

¿Cómo prepararse para las futuras disrupciones o pandemias?

Dos recientes estudios de consultoras globales tratan justamente este tema. Por un lado el informe Reconstruir con resiliencia de Deloitte plantea cinco atributos para trabajar, a partir de los cuales las organizaciones podrán "resistir disrupciones futuras y continuas".

En tanto el estudio de Mercer de Tendencias globales de Talento señala que las empresas se centran ahora en "reinventar la organización para el futuro y acelerar los esfuerzos de transformación" por lo que también aporta claves para aumentar la resiliencia.

"Las organizaciones resilientes no necesariamente predijeron los eventos de 2020, pero resistieron las inmensas presiones al habilitar y promover estrategias ágiles, fomentar culturas adaptativas e implementar y utilizar, de manera efectiva, tecnologías avanzadas", subraya el informe de Deloitte que se basa en una encuesta realizada a 2.260 altos ejecutivos de Europa, América y Asia.

Los cinco atributos

El socio director de Deloitte en Uruguay, José Luis Rey, dijo a El Observador que va a ser más exitoso quien genere una manera distinta de pensar para enfrentar lo inesperado, y quien incorpore los cinco atributos detectados estará mejor posicionado para superar las disrupciones.

Señaló que a nivel local, en mayor o menor medida, las empresas están tratando de desarrollar estos atributos, "con velocidades distintas", por lo que se va viendo "un cambio de mentalidad". Destacó que estas cuestiones empiezan a aparecer en la discusión, lo que va generando un movimiento y una apertura.

Las cinco características son:

1- Preparación

Rey explicó que hay una tendencia en las empresas a que los ejecutivos queden absorbidos por el "día a día" y el corto plazo. Por lo que es habitual que no se den instancias para pensar en forma estratégica hacia dónde ir o cómo reaccionar ante la posibilidad de que ocurran determinados hechos.

Por ejemplo, la pandemia puso en evidencia en muchas empresas la carencia de una preparación en cuánto a la cadena de suministros con casos en los que no existía una diversificación de proveedores.

2 - Adaptabilidad

"Los líderes reconocen la importancia de tener colaboradores versátiles, especialmente después de un año como 2020. En este sentido, la flexibilidad/adaptabilidad fue, por mucho, el rasgo de la fuerza laboral que consideraron como el más importante para el futuro de sus organizaciones", se señala en el estudio de Deloitte. Se hace referencia a la necesidad de capacitar o recapacitar a sus profesionales, implementar programas de reasignación de talento u ofrecer esquemas de trabajo flexibles.

Rey de Deloitte Uruguay comentó que se analizaron algunos rasgos críticos de la fuerza laboral. Se concluyó que cuestiones antes prioritarias -como el expertise para el rol, o que la persona tenga valores que se alineen con organización- no dejan de ser importantes, pero que hoy, explicó Rey, cobra más relevancia el espíritu crítico de la persona, su adaptabilidad, su sensibilidad por temas tecnológicos, creatividad y coraje para desafiar el estatus quo".

Para hacer que las personas sean más versátiles, comentó que pueden darse prácticas como el rotarlas por distintos puestos, para que generen un mayor conocimiento e involucramiento para que sean más proclive a ser parte de la solución ante nuevos desafíos y cambios bruscos.

3 - Colaboración

La encuesta aportó que trabajar de manera colaborativa "acelera la toma de decisiones, mitiga el riesgo y conducir hacia una mayor innovación".

Según Rey se trata de que la organización "no sea tan vertical, que se destruyan chacritas, y puedan darse instancias de ida y vuelta en las que la gente se sienta escuchada, incluida y estimulada". Sugirió que muchas empresas pueden identificar esto como una oportunidad de mejora que posibilite el crecimiento de las personas, a través de escuchar a la fuerza laboral y generar acercamientos.

4-  Confiabilidad.

Más de un tercio de los encuestados sintieron que no estuvieron durante la pandemia a la altura del desafío de generar confianza entre líderes y empleados.

"En el contexto de la pandemia, la confianza física, emocional y digital fueron particularmente importantes: las organizaciones que priorizaron la seguridad física de sus profesionales y clientes, la salud mental y la moral de sus colaboradores, y la seguridad de su información, resistieron 2020 mejor que aquellas que no lo hicieron", se explica en el documento.

Para Rey es necesario que nazca desde la organización el poner sobre la mesa temas como la salud mental, la ansiedad o el estrés. No solo se trata que el líder controle si el empleado realiza la tarea, sino que también se involucre con cómo se siente y qué pasa en su vida, comentó. Para ello sugirió la implementación de herramientas formales que ayuden a captar ese tipo de información.

5 -  Responsabilidad.

La mayoría de los encuestados reconoce que el mundo empresarial tiene una responsabilidad más allá de los resultados. Clasificaron el cambio climático como el principal problema social que las empresas deben abordar durante la próxima década (47%), seguido de los problemas de atención médica y prevención de enfermedades (42%), y las brechas en educación y capacitación (39%).

Habilidades esenciales para la resiliencia

Por su parte, el estudio de Mercer señala que las organizaciones trabajan para "sobrevivir a la tormenta más fortalecidos que la competencia", por lo que deben pensar en la sostenibilidad para el mediano plazo.

"Es por ello que las habilidades que ayudarán a los empleados a prosperar en un entorno flexible y ágil ocupan los primeros lugares en la lista de prioridades (autogestión ocupa el primero, seguida de las habilidades de colaboración y capacidad de adaptación). Las habilidades que se ubican en los últimos lugares de la lista incluyen algunas que pueden resultar importantes para prepararse para el futuro, como el análisis del mercado (6%) y la innovación (12%), teniendo en cuenta que en los países que se están recuperando de la crisis con mayor rapidez, como es el caso de China, el 25% y el 26% de las compañías identifican esas habilidades como esenciales para el futuro, respectivamente", se señala en el informe.

A pesar que el estilo de liderazgo es importante para las transformaciones organizacionales, llamó la atención que solo el 20% de las compañías identifican gestionar con empatía y de manera inclusiva como una habilidad esencial para la resiliencia de cara al futuro.

Pero ante las limitaciones presupuestarias que conlleva la crisis económica derivada de la pandemia, ¿qué acciones son más factibles que se lleven adelante en el corto y mediano plazo?

Ivana Thornton, directora del negocio de Career para Argentina, Uruguay y Paraguay de Mercer, señaló a El Observador que las limitaciones presupuestarias lo que van a marcar es el ritmo del cambio, sin embargo, no van a limitar el cambio en sí. "De nuestro estudio y conversaciones con clientes, todos están trabajando en construir la organización del futuro y esto implica repensar la forma en que las empresas están organizadas y transformar los procesos incorporando digitalización y tecnología; acompañar la transformación de las personas y sus habilidades (upskilling & reskilling); transformar el área de Recursos Humanos, incorporando datos y tecnología en su gestión y repensando el modelo de atención, cuyo foco sea la experiencia del empleado"

Para encarar la reinvención y acelerar la transformación, se habla también de flexibilidad y de resegmentar la fuerza laboral. ¿Qué implica resegmentación?

Thornton explicó a través del uso de datos, comienza a identificar segmentos de personas para ofrecer una propuesta de valor y una experiencia del empleado más acorde a los intereses, necesidades y expectativas de ese grupo. "Un ejemplo práctico de esto sería el concepto de beneficio flexible, en el que la persona puede elegir de una paleta de beneficios, aquella que se alinee más a sus necesidades. Otro es la propuesta de valor diferenciada para los perfiles digitales: muchas compañías están trabajando en esquemas de pago y trabajo diferente para este segmento que tiene características distintas. Esto significa esquemas de bono distintos, horarios y formas de trabajo diferentes, acceso a una oferta particular de entrenamiento, entre otras cosas", apuntó.

En cuánto a la flexibilidad, la esperta subrayó que es importante como condición necesaria para la agilidad. "La velocidad del mundo obliga a las organizaciones a ser ágiles y no existe agilidad sin flexibilidad. Desde Mercer creemos que para trabajar en la flexibilidad es necesario: volver la flexibilidad parte del propósito de la compañía; anclarla en la mentalidad de las personas y  volverla parte de la estrategia de negocio; además de crear incentivos y programas para que las personas y los líderes la usen,  repensar los roles bajo un concepto de flexibilidad, Invertir en procesos y tecnología que la acompañen.

El estudio agrega que la transformación del equipo Recursos Humanos deberá recuperar el protagonismo, para que sea más ágil, seguido de acelerar los programas y las políticas que permiten a los empleados adaptarse a nuevas formas de trabajo. “Para Recursos Humanos, esto significa dejar atrás los modelos tradicionales para adoptar formas de trabajo dinámicas. Esto plantea un desafío, ya que no todos los profesionales de Recursos Humanos cuentan con las habilidades necesarias para esta nueva forma de trabajo”, destacó Ivana Thornton.