Cómo decidir a quién despedir en una empresa de servicios profesionales

La persona con el trabajo más difícil en el campo de los servicios profesionales en este momento pudiera ser Tim Jones, el director de operaciones de la asociación de KPMG en el Reino Unido. Como parte de una reestructuración después de una serie de golpes a su reputación –desde multas regulatorias hasta el colapso de Carillion, un cliente de auditoría–, la firma está diezmando a sus socios. Jones ha tenido la tarea de elaborar una lista de colegas cuya Navidad está a punto de ser arruinada.

A los directores de operaciones se les designa para tomar estas difíciles decisiones. Esto me recuerda a un colega que asumió un rol directivo y dijo, escalofriantemente, que se volvía cada vez más fácil despedir a la gente mientras más conversaciones al respecto se tuvieran. Pero no es el hecho de tener que selectivamente escoger víctimas dentro de la manada lo que dificulta la tarea, sino que se trata de la naturaleza de las bestias que Jones ha destinado a la matanza.

Gestionar incluso a los equipos más flexibles, en el mejor de los casos, puede ser agotador y complicado. Sin embargo, los socios de las empresas de servicios profesionales cuentan con una combinación de estatus, de altos salarios y de frágiles egos que es casi inigualada en el mundo corporativo. En una asociación convencional, también son dueños del negocio y acarrean la responsabilidad colectiva de cómo se dirige, lo cual los hace naturalmente renuentes a votar por su propia eliminación.

Hacer una evaluación acertada de quién debe ser eliminado y quién debe ser salvado también está lejos de ser sencillo. KPMG ha dicho que tomará en cuenta cuánto dinero han facturado los socios y otros factores, como la importancia estratégica de su trabajo.

La dificultad de evaluar las contribuciones de los socios es una de las razones por las cuales las asociaciones desarrollaron el sistema de compensación "lockstep", mediante el cual a los miembros se les pagaba de acuerdo con su antigüedad. Sin embargo, ese sistema se ha tambaleado bajo la presión de la extrema alternativa de "come lo que matas", donde los socios reciben su salario en función de la cantidad de dinero que aportan y son presa de las empresas rivales que los cazan e intentan contratarlos.

Entre estos dos modelos acechan algunos complicados híbridos. El cruce de contadores con consultores de gestión complica aún más las decisiones acerca del rendimiento y del valor del socio. Laura Empson, de la Escuela de Negocios Cass, quien estudió liderazgo en firmas de servicios profesionales, ha indicado que un enfoque comercial en el crecimiento y en la rentabilidad combate con los valores de asociación del profesionalismo, y los socios individuales tienen dificultades en resolver los conflictos. Ella ha señalado que, en tales circunstancias, responder a la pregunta de "¿quién es el mejor?" no es simple.

Al comentar sobre la historia de KPMG, un informado lector describió un sistema matricial de evaluación de socios utilizado en las cuatro grandes firmas de contabilidad, el cual toma en cuenta las ventas, la "calidad de entrega", la gestión de riesgos y la contribución a otros departamentos. Es una fórmula que suena bien para algo que los socios solían evaluar con responsabilidad compartida.

De hecho, la investigación ha demostrado que la colaboración entre disciplinas, en derecho o en consultoría, resulta en márgenes más altos y en una mayor lealtad del cliente.

Pero se necesita una gestión cuidadosa para garantizar que dicha colaboración dé frutos. Incluso en la antigua era de ‘la palabra es sagrada’, los oportunistas podían explotar las asociaciones, holgazaneando mientras que los colegas más aplicados generaban ganancias. Como lo señaló el lector, todavía existen "demasiados socios que manipulan el sistema. Cuando se acerca un acuerdo, ellos aparecen repentinamente para involucrarse y poder adjudicarse crédito por la venta".

Una evaluación objetiva se ve ofuscada por la necesidad de pagar para retener a los profesionales más destacados. En este aspecto, la contabilidad, la consultoría y la ley no son muy diferentes de otras empresas. Sin embargo, cuando una sociedad está bajo presión, como lo está KPMG, hacer más atractivo el paquete de recompensas de un socio, simplemente para mantenerlo a bordo, ahonda aún más las grietas en el colectivo y las llena de envidia, de codicia y de resentimiento. Un director ejecutivo pudiera volver a imponer la disciplina en una jerarquía convencional. Sin embargo, en una sociedad, el liderazgo también se comparte. Los socios principales o gerentes son simplemente los primeros entre iguales. Si arrinconan a sus colegas, ellos mismos incluso pueden enfrentarse a ser despedidos.

La investigación de las políticas de asociación le ofrece cierto consuelo potencial a KPMG Reino Unido y a su director de operaciones conforme luchan por identificar la décima parte de la asociación con bajo rendimiento. Es más fácil recurrir al espíritu comunitario de los socios que poseen capital y que quieren ver al negocio en conjunto florecer. La profesora Empson estudió un bufete de abogados en crisis donde los dos socios principales tuvieron que pedirle al 15 por ciento de la sociedad que se saliera o que redujera su participación en el capital. Ellos convocaron a los socios más poderosos para decidir a quién se le debía pedir que se fuera. Los demás estaban tan contentos de no haber sido eliminados que no insistieron en su derecho a votar en la reestructuración.

Al final, resulta ser que el alivio y la supervivencia son poderosas fuerzas unificadoras.