Con el hotel al hombro: cinco historias uruguayas de la peor crisis de la historia del sector hotelero

Estas son las historias de cinco altos ejecutivos hoteleros que tuvieron que desarrollar al máximo sus habilidades de liderazgo para mantenerse en pie en uno de los rubros más golpeados por la pandemia.

Contracorriente

Cuenta Agustín Maddocks, gerente general de la cadena Hilton en Uruguay, que cuando decidieron mantener abierto el Hilton Garden Inn Montevideo algunos se preguntaban por qué no cerraban como la mayoría de los hoteles de cadena internacional de la ciudad y explica que lo hicieron para honrar a sus huéspedes recurrentes. “Hoy podemos decir que fue una acertada decisión que nos ayudó a mitigar el impacto económico y convertirnos en un hotel referente en la ciudad durante la crisis. A la vez nos permitió que solo luego de tres meses reabriera Soro Montevideo, Curio Collection by Hilton y a los cinco meses Hampton by Hilton Montevideo Carrasco. Al día de hoy están las tres propiedades operativas”, dice el ejecutivo.

La pandemia sorprendió a la firma a pocos meses de haber abierto su tercera propiedad en el país: Soro Montevideo, un concepto de hotel boutique de 40 habitaciones ubicado en Pocitos. Al imponerse la emergencia sanitaria, el gran reto para Maddocks fue el de adaptarse junto con su equipo rápidamente al contexto de pandemia y trabajar en la proyección de los distintos escenarios.

“Reacomodar la estructura de las tres propiedades y sus equipos fue un gran desafío, en el cual indudablemente los seguros de paro total y parcial fueron, y siguen siendo, instrumentos claves que ayudan a sostener lo más valioso: el talento de nuestros miembros de equipo”. Sostiene que el momento más difícil fue darse cuenta en abril de 2020 de la verdadera dimensión de los efectos de la pandemia y que la situación no terminaría en seis meses, sino en más de dos años, además de tener que cerrar, por algunos meses, dos de las tres propiedades, “algo para lo cual uno nunca se prepara”.

La pandemia le enseñó al ejecutivo “que las crisis se lideran”, y que “para liderar una crisis hay que comenzar por estar sano, activo y alerta para tomar buenas decisiones”. Cuidar al equipo y a los huéspedes se transformó en la prioridad y tuvieron que desarrollar la habilidad de mantenerse unidos y en constante comunicación de forma virtual.

Si bien tuvo que tomar decisiones duras que nunca pensó que debería enfrentar, Maddocks no se planteó cambiar de rubro o reconvertirse: “Soy un apasionado de la hotelería, disfruto mucho lo que hago y me encanta servir al otro”.

Sobre el futuro del sector, el ejecutivo considera que “está en un túnel y que hay luz al final”, pero también que todavía sigue transitando un momento muy difícil y que “están a la espera de nuevas medidas que ayuden a sobrellevar este difícil momento”.

Reestructuras y resiliencia

La cadena de hoteles Regency tuvo un protagonismo particular en mayo de 2020, cuando dos de sus hoteles sirvieron de alojamiento para que hicieran cuarentena algunos pasajeros y tripulantes del crucero Greg Mortimer, que estaba fondeado en Montevideo con algunos casos positivos de covid-19.

Ese hecho les permitió adquirir mucha experiencia en el tema y les dio un know how que hizo que muchos clientes ahora optaran por hacer sus cuarentenas en la cadena Regency, que cuenta con 345 habitaciones distribuidas en cuatro hoteles en diferentes puntos de Montevideo: Regency Golf (Punta Carretas), Regency Park (Jacksonville), Regency Rambla Design (Carrasco) y Regency Way (Pocitos).

“Veníamos de unos años difíciles y cuando comenzó la pandemia lo que hicimos fue contraer las estructuras, porque no teníamos muy claro cuánto iba a durar. (…) Lo más difícil fue decidir si dejábamos los hoteles abiertos o cerrados y a partir de allí, en qué condiciones”, dice a El Observador Gabriela L. de Margoniner, una de los responsables de la cadena.

El primer paso fue dar todas las licencias atrasadas y adelantar las del 2020 para que el personal “pasara al seguro de paro con algo más de dinero en el bolsillo”, explica De Margoniner, y mantener abiertos solo dos de los cuatro hoteles: el Regency Golf y el Regency Park.

“No pensamos vender la cadena y tampoco se nos cruzó la idea de cerrar permanentemente. Siempre apostamos a mantener los hoteles abiertos con tarifas módicas y con distintos tipos de clientes, que todavía los hay”. Como ejemplos, De Margoniner menciona a los turistas uruguayos que llegan del interior o incluso a montevideanos que eligen el Regency Park para descansar fuera de la ciudad. Además, el hotel también es utilizado por equipos deportivos, para concentrar en burbujas, o por las empresas de Zonamerica.

“A nivel de gerencias, ha habido un trabajo constante de 24 horas resolviendo situaciones nuevas y adaptándonos a cosas que nunca habían pasado”, señala la empresaria, para quien con los meses bajó un poco el estrés, pero sigue en “alerta todo el tiempo”.

“Creo que la palabra que aplica es la resiliencia, que como empresarios tenemos que tener constantemente y más en el sector de hotelería y turismo. Hoy, ya no nos planteamos el hecho de tener utilidades, sino de perder lo menos posible y estar aptos para reengancharnos con mejores ocupaciones en un futuro, que espero que sea cercano”. Con los cuatro hoteles abiertos, la cadena se siente preparada para ese resurgimiento.

Las dos caras de la moneda

En los 22 años que Gilberto Echeverry lleva como gerente general de los hoteles Cottage nunca había vivido una situación similar, ni siquiera durante la crisis del 2002. Hacía varios años que la marca venía creciendo con nuevos proyectos, como la casona de eventos, un sector de suites estilo apartamento en Carrasco y la apertura en 2017 del Cottage Puerto Buceo, hasta que en 2020, como todo el sector hotelero, se enfrentó a la gran crisis.

Para Echeverry y la dirección de la cadena, “abandonar el barco” nunca fue una opción, pero sí llegaron a pensar en la reconversión. “Algunos negocios en ese sentido hemos hecho —tenemos habitaciones que son oficinas—, distintas cosas que nos hicieran generar ingresos durante algún período y que aseguraran un flujo de caja. Pero entendemos que lo que vale es la hotelería y si logramos pasar este período que queda debería haber un resurgir del viaje, porque la gente está desesperada por salir, pasear y reunirse”, comenta Echeverry a Café & Negocios.

Cuando se desencadenó la pandemia en Uruguay, el hotel venía de una buena temporada, pero a fines de febrero de 2020 ya notaron un aumento en las cancelaciones de reservas para marzo y se dieron cuenta de que “la cosa iba a ponerse seria”. “La semana siguiente al famoso viernes 13 de marzo fue como que el tiempo se detuvo y se frenó absolutamente todo”, cuenta el gerente.

En ese momento tomaron la decisión de mantener abiertos ambos hoteles, reducir la operación y hacer uso de la herramienta del seguro de paro. “La decisión más difícil fue la de juntar a todos y decirles que lamentablemente un gran porcentaje se tenía que ir para la casa. Contener eso desde el punto de vista humano fue lo más estresante al principio”.

Para el 1º de abril de 2020, de los 64 trabajadores que tenía el Cottage Carrasco, solo quedaron activos 9 y de los 24 del Cottage Puerto Buceo, 12. Al día de hoy, aún quedan unos 15 trabajadores en seguro de paro total y otros trabajando de forma parcial. La mayoría son del área gastronómica del hotel de Carrasco, donde también funcionaba un sector de eventos, que se vio más afectado que el negocio del alojamiento y que representaba un porcentaje muy alto de sus ventas. “Esos primeros meses sobrevivimos gracias a los huéspedes con estadías prolongadas, que ya estaban desde antes y que mantuvieron su alojamiento en el hotel”.

Pese a lo difícil del contexto, Echeverry pudo encontrarle el “lado positivo” a la pandemia en el fortalecimiento de sus vínculos familiares. “Los primeros tres meses de la pandemia para mí fueron mágicos. Tengo una esposa fantástica y tres hijas divinas, y para mí volver a mi casa era formidable. No tener que hacer nada los fines de semana y poder quedarme en mi casa disfrutando de mi familia fue maravilloso”, dice el ejecutivo con un poco de culpa y agrega: “Todo esto me ha hecho revalorizar y repensar un montón de cosas en lo personal y en lo sentimental”.

A pesar del panorama incierto del sector, Echeverry es optimista y cree que en el último cuatrimestre del año y en el verano de 2022 habrá un resurgir de la actividad y que, al haber menos oferta hotelera por los cierres permanentes de algunos colegas, habrá más flujo para los que estén operativos.

El equipo como motor

En marzo de 2020, cuando Enjoy tuvo que cerrar por indicación de las autoridades, fue el jefe de Seguridad quien le pidió cerrar la puerta al gerente general Ignacio Sarmiento, el mismo que hacía 23 años la había abierto por primera vez. “En la reapertura de diciembre de 2020 fue él quien las abrió y estimo que me pedirá tener nuevamente el privilegio cuando finalice la exhortación a permanecer cerrados, se reabran las fronteras y comiencen a retornar los clientes”, cuenta Sarmiento a Café & Negocios.

Al terminar la temporada de verano 2019-2020, el hotel estaba recogiendo los frutos de años de desarrollo en nuevos mercados extrarregionales y alcanzaba los mejores resultados en 23 años de operación. Estaban recibiendo clientes de países aún no explorados, como Turquía, Italia y Estados Unidos, hasta que llegó la pandemia y “fue barajar y dar de nuevo”.

“Fue un proceso muy duro, pero salimos fortalecidos como empresa y capitalizados en todo sentido, financiera y humanamente. Nada hubiera sido posible sin el activo más valioso que tenemos en Enjoy Punta del Este, el humano”, dice Sarmiento y remarca este concepto a lo largo de la entrevista, además de referirse al equipo como “la familia Enjoy”.

El hotel mantuvo la fuente laboral de la totalidad de los trabajadores y creó una red solidaria de contención para quienes se encuentran en seguro de paro. “Hace más de un año venimos entregando canastas a las familias que más lo necesitan, desarrollamos una red de emprendedores Enjoy y nos mantuvimos muy cerca de la comunidad de Maldonado, nuestra comunidad”, cuenta Sarmiento, para quien tener que afrontar esta situación fue como hacer un PhD en “manejo de crisis y gestión de lo desconocido”.

Al igual que muchos otros hoteles, Enjoy depende de la reapertura de fronteras para volver a la actividad, pero para Sarmiento el futuro del sector es bueno y auspiciante. “Ya lo estamos viendo en Estados Unidos y en aquellos países europeos que más rápido han avanzado en la vacunación. Nuestros clientes preguntan diariamente cuando podrán volver a ingresar al país. La recuperación será en virtud de cuán rápido puedan ir abriéndose las fronteras”.

“Libertad o muerte” es la expresión elegida por Sarmiento para resumir este último año. “Más allá de la connotación histórica, nos la apropiamos con nuestro equipo de dirección durante todo este proceso. Significó y significa mucho para nosotros. Es la libertad responsable, es una bandera y un ‘grito de guerra’ interno que nos potenció como equipo en las más difíciles. Sacó y saca lo mejor de nosotros”.

Como marca, Enjoy está hace más de ocho años en Uruguay, lleva invertidos más de US$ 60 millones en infraestructura hotelera y de casino, brinda empleo directo a más de 1.000 personas y a otras 3.000 de forma indirecta, entre proveedores y trabajadores eventuales. “Invertimos más de US$ 45 millones al año en compras a proveedores, el 80% de los cuales son uruguayos. Nuestro compromiso es continuar apostando por el país y por Punta del Este como destino”, resume Sarmiento.

El año de la resiliencia

Mónica Rossi estuvo 10 años al frente de la gerencia de My Suites Hotel Montevideo, hasta que en abril de 2021, optó por tomar otros caminos. Después de una temporada floja, la pandemia llegó para sumar más incertidumbres al hotel boutique ubicado en la zona de Punta Carretas. El directorio del hotel decidió mantener abiertas las instalaciones y allí “comenzó una carrera sin saber dónde estaba la llegada”, dice Rossi, quien los primeros tiempos apenas dormía.

Su mayor reto fue reorganizar todo a partir de lo desconocido y mantener un espacio libre de covid. “Había que pensar la mejor forma para comunicar que estábamos abiertos, encontrar lo más adecuado para que el personal saliera lo menos perjudicado posible, acondicionar todas las áreas del hotel a las nuevas normativas, resolver cómo atender a los huéspedes que quedaban y a los nuevos que llegaban. Fueron horas y horas de reordenar todo en cámara rápida, porque todo tenía que ser perfecto, había que cerrarle las puertas al virus y ofrecer un lugar seguro”, expresa Rossi.

Como líder de la organización les explicó a todos cómo iban a proceder: primero se darían las licencias y luego se pasaría a seguro de paro; habló con cada miembro del equipo y quedó a disposición cien por ciento. “Jamás dejé de responder, y la mayor parte del tiempo tuve que decir ‘no sé’, porque eso era lo cierto. Generar expectativas ante una situación tan incierta no va conmigo”.

Fortaleza, empatía, resiliencia y capacidad de reorganización inmediata son las habilidades que destaca Rossi entre las que tuvo que poner a prueba para sobrellevar la crisis. “Profesionalmente fue muy desafiante, en ningún MBA de la mejor universidad de turismo te pueden enseñar lo que aprendí al dejar el hotel abierto durante una crisis mundial. Emocionalmente, cuando pude ponerle atención a mi estado emocional, fue muy triste. Siempre puse la mejor cara, la más alta vibración (de eso se trata estar frente a un hotel), pero cuando caí en que de 30 personas, quedábamos 8, cuando vi que ya no había desayuno buffet, cuando ya no había degustación de vinos, cuando no había gente en los pasillos, fue muy, muy doloroso”.

Para Rossi, todas las decisiones fueron difíciles, pero la más difícil —y valiente— fue la de “autodespedirse”, sin embargo, ve difícil reconvertirse en otro rubro: “Me mueve la pasión, amo mi profesión. Me encantaría dar clases, transmitir mi pasión y ayudar a la formación de buenos profesionales en esta materia”, dice Rossi,  quien aprovechó para capacitarse y ya tiene entre manos otro proyecto junto a su hija de 22 años.

“Estamos elaborando unas cajas obsequio con productos de emprendedores uruguayos. Soy muy fan de mi país y creo en la mano de obra nacional y en los emprendedores que hacen las cosas con amor y dedicación”. El emprendimiento se llama UyBox, y Rossi se hará cargo de la pata comercial.

Con respecto al futuro del sector hotelero, cree que es esperanzador y que será muy diferente a lo que era antes. “Uruguay es un hermoso pequeño gran país, somos ‘exóticos’, solo nos falta conectividad y tener la chance de ser un hub para el Cono Sur”.