El nuevo perfil del CEO: “Estamos cansados de los Superman”

En este contexto, el Global Managing Partner (socio gerente mundial) de CBA, Pablo Riccheri, llegó a Uruguay y profundizó en la propuesta de CBA –que ofrece también un fondo de inversión y una potente propuesta educativa–. En este marco, se refirió al perfil de los nuevos líderes: “La toma de decisiones es 100% emocional”, dijo e hizo hincapié en la importancia de poder mostrarse vulnerable en un puesto de jerarquía. A continuación, un fragmento de su intercambio con Café & Negocios.

¿Cuál es el objetivo de Cambridge Business Association? ¿Cuáles son sus planes para Uruguay?
La razón de existir de CBA es acelerar la evolución de los ejecutivos a nivel empresarial, profesional y personal. CBA es un puente empresarial entre la escuela de negocios y la Universidad de Cambridge, y el ecosistema emprendedor, inversor y directivo. ¿Por qué aparece esto en el mercado? Durante 800 años Cambridge miró a Asia y a Europa, no miraba a América, y hace dos años— con el boom de los unicornios latinoamericanos— empezó a entender que en América Latina hay gente muy inteligente, muy capaz, muy bien conectada y con un buen nivel socioeconómico. El plan para Uruguay es el mismo que tenemos a nivel regional: la expansión. Es una expansión un tanto agresiva para una empresa tradicional. Esperamos llegar a los 800 miembros en la región en los próximos tres años. En Uruguay—el primer país que abre la operación después de Chile— contamos con Maggie Ruiz como country manager (gerenta para el país) y el crecimiento en el país irá hasta donde ella quiera llegar. Ella me demostró que puede combinar a la perfección lo operativo y lo estratégico, es un personaje unicornio en este mundo.

¿Quiénes forman parte de los directorios colaborativos y qué requisitos deben cumplir para ingresar?
En Uruguay ya hay un grupo muy rico formado que estará integrado por 14 miembros. En la región están, por ejemplo, el vicepresidente de Unilever, el ex CEO de YPF, el exministro de Tecnología de Colombia; son todos profesionales de primer nivel internacional de grandes corporaciones. Es gente con un muy buen track record (trayectoria) que está buscando trascender.

Hacemos algo que no existe en el mercado. En un MBA todos tenemos que mostrarnos como expertos, no podés decir no sé como tomar esta decisión estratégica. Acá es lo opuesto, es: “Tengo a mi papá en el directorio, me peleé con mi hermano y no sé cómo salir de ese enredo”, y ahí se arma el caso. Uno entra por la empresa, pero después se forma un lazo tan fuerte que es eterno y también trasciende fronteras. Sí es verdad que buscamos un perfil. Nos tienen que elegir y nosotros también tenemos que elegir.

Buscamos un código de ética y Uruguay en ese sentido es un mercado chico, todos tenemos referencias de todos y Maggie (Ruiz) se ha encontrado con gente increíble. El grupo comenzó en mayo y hay un segundo grupo gestándose. Cómo se arma el grupo es lo más importante. Porque si tenés el mismo producto, en la misma organización, con un grupo de baja calidad, tenés un mal producto. }

En CBA nos preocupamos de la calidad de nuestros integrantes y es una elección mutua de verdad. A mí me toca rechazar candidatos todos los meses porque interpreto que su apertura o su expertise no va a aportarle valor a la mesa. Las sillas tienen que aportar valor, porque esta metodología se nutre del aporte de sus integrantes. Acá hay tres filtros: primero, el cargo; después, la empresa, y después, la entrevista individual para ver el aporte de valor a la mesa. Puede ser el CEO de la empresa que vende US$ 50 millones, pero si en la entrevista vemos que el aporte de valor no va con la organización, no entra. Además, el último visto bueno para aceptar a los nuevos integrantes lo dan los propios miembros del directorio. Además, hay que estar predispuesto a dar feedback (devolución).

No cualquiera puede y sabe dar feedback y recibirlo. Finalmente, es estar predispuesto a cambiar y a evolucionar. Cuando les preguntás qué vienen a buscar con nosotros, te dicen: “Tengo mi equipo, tengo mi directorio, me llevo fabuloso con mi socio, pero ya sé de memoria lo que me van a contestar. Quiero estar abierto a otras miradas”.

Una vez, un CEO de una empresa importante me dijo que al directorio hay que contarle el 20% de los temas. Hay muchos temas que los miembros no quieren, no pueden o no les conviene contar a su directorio ni a su socio, porque a veces el conflicto es con ellos. Al respecto, hay un ejemplo muy simple: Si tengo un problema con mi hija de 10 años, no voy a hablar con quien tiene un hijo de 1 año, voy a ir con alguien que haya pasado por donde estoy yo. Esto es lo mismo: para un CEO no hay mejor que otro CEO para asesorarse, porque está en sus zapatos.

¿Qué tan importante es la toma de decisiones para un ejecutivo de este nivel?
Hoy no hay muchos programas de la alta gerencia que estén focalizados en la toma de decisiones. Lo ponen como un tema más de un plan de estudios y, en definitiva, la toma decisiones es todo. Al alto ejecutivo le pagan por tomar decisiones, no por otra cosa; la ejecución viene después.

Nuestro producto apunta a mejorar la toma de decisiones estratégicas. No existe algo mejor que esta metodología para la toma de decisiones. Son 12 profesionales del más alto nivel con experiencias diferentes, miradas distintas y la decisión pasa por esas 12 mentes, con lo cual es imposible que exista algo educativo superior a esto, no existe. Llevo más de 650 decisiones estratégicas en mi haber.

¿Qué diferencia a CBA de otras propuestas similares?
Primero, la marca, porque la marca Cambridge dice mucho. En segundo lugar, la excelencia; la calidad de los ejecutivos que lideramos esto, de los board directors. Realmente nos preocupamos de elegir a cada uno de ellos, nos preocupamos en seleccionar y que no entre cualquiera.

En tercer lugar, otras organizaciones carecen de vínculos universitarios, entonces se caen en educación ejecutiva, que es algo que exigen nuestros miembros. Tenemos educación ejecutiva en tres instancias.

Nos vamos en setiembre a Cambridge por cuatro días, tendremos workshops educativos en la mañana y, en la tarde, visitamos startups —para este viaje ya hay tres ejecutivos confirmados de Uruguay—. En total somos 80 empresarios que nos quedamos en el college. De hecho, yo pedí el cuarto donde durmió Isaac Newton. En julio y agosto tenemos el Latin American Business Summit, dos meses de puro contenido de ejecutivos de alto nivel, con CEO de América Latina y profesores de la escuela de negocios.

Además, todos los meses tenemos CBA talk, que son charlas con profesores de la escuela de negocios. A modo de primicia, cerramos también un acuerdo con Ernst & Young (EY) en Chile para hacer el CEO Management Program en español, el primer programa para directores ejecutivos en español. También es clave la regionalización, formar parte de esta red en la que todos pueden vincularse y ayudarse. Están fascinados de irse a Londres con gente que no conocen, pero ya saben que tienen una cosa en común: forman parte de este círculo de confianza.

¿Las membresías son mensuales?
Partimos como mensuales, pero ahora son semestrales. Si hay algún miembro que quiere algo trimestral, por ejemplo, no hay problema. Somos flexibles y es un ambiente en el que no existe la morosidad.

¿Falta profesionalizar a los tomadores de decisiones en la región?
La toma de decisión es 100% emocional. Biológicamente las decisiones no se toman en la neo-corteza, se toman en el sistema límbico. La amígdala es la responsable de disparar las decisiones. No te cortás un brazo por US$ 1 millón, pero si es para salvarle la vida a tu hijo…

En un MBA está tu razón, pero acá está tu emoción, por eso esta metodología es lo mejor para tomar decisiones. El jueves pasado terminé llorando con el caso de Nicolás, porque vi reflejado lo que a mí me pasó hace 25 años, cuando mi tío tuvo un conflicto con mi mamá por un problema en la empresa. Yo hablé con él como si fuera mi hermano, hay un involucramiento y si mañana Nicolás se va, y no puede pagar más la membresía, lo voy a acompañar, lo voy a apoyar. Mi hora de asesoría vale US$ 500 y no se la voy a cobrar porque él es miembro de CBA.

¿Hay una tendencia a que los líderes sean más accesibles, menos rígidos?
Sí, la gente está pidiendo relaciones más sinceras. Dentro de tres o cuatro años la respuesta va a ser: absolutamente. A mí toda la vida me llamaron el gerente blando. Mido 1,90 metros, soy argentino, con voz fuerte, pero me siento muy cómodo siendo vulnerable, conectando con la emoción e invitando a otros a hacerlo. Hace ocho años me hacían bullying y hoy es lo que busca la gente, estamos cansados de los Superman, queremos gente que diga “no sé cómo se hace esto”.

Ahora, hay gente que tiene más elasticidad mental y recibe esto y hay gente que todavía tiene el modelo prusiano muy arraigado y lucha contra eso, pero, bueno, esto es como Matrix, yo tomé la pastilla azul; ya decidí el camino que quiero tomar y las relaciones que quiero.