Gerentes adaptables ayudan a las compañías a perdurar

Muchos gerentes han pasado el último año preguntándose si sobrevivirán al siguiente trimestre. ¿Cuántas de sus compañías seguirán cotizando en bolsa de forma independiente dentro de 70 años?

No muchas, si nos guiamos por la historia. Un nuevo estudio de 1,513 compañías británicas que habían cotizado en bolsa desde 1948 muestra que sólo 19 sobrevivieron otros setenta años hasta 2018. Aparte de la primera década, en la que el desgaste se vio atenuado por los controles de posguerra sobre la reestructuración y la adquisición, una compañía que cotizaba en bolsa sólo tenía un 50 por ciento de posibilidades de sobrevivir durante los 10 años siguientes.

Es probable que eso haya sido positivo. Si la alternativa a la renovación periódica es un mundo corporativo habitado por zombis decrépitos, debemos acoger un poco de destrucción creativa, por el bien de la economía, aunque no por el personal inmediatamente afectado. Sin embargo, cabe preguntarse si el despiadado mercado del control corporativo, especialmente en las economías más abiertas como el Reino Unido y EEUU, está empujando a las compañías demasiado rápidamente hacia la salida. ¿Deberían los gobiernos hacer más para prevenir esto?

Las compañías del Reino Unido que lograron sobrevivir hasta el siglo XXI son parte de un grupo raro, desde Daniel Thwaites, una cervecería que todavía posee un establo de caballos Shire, hasta Tesco. Esta cadena de supermercados, la más pequeña de las 19 compañías en 1948, y la segunda más grande 70 años después, es la principal excepción a una regla que parece sugerir que cuanto más grande eres, más posibilidades tienes de resistir.

Según Geoff Meeks, de la Judge Business School de Cambridge, quien elaboró el estudio junto con Geoffrey Whittington para la revista Business History, en realidad sólo hubo tres desenlaces para la clase de 1948: " Vas a la quiebra; te adquieren y cambian tu estrategia; o cambias la estrategia en el momento oportuno".

Como sugerí aquí la semana pasada, la adaptabilidad estratégica es la clave de la supervivencia. Algunos de los grupos británicos sufrieron cambios tan radicales que las personas que dirigían las compañías en 1948 apenas reconocerían a sus descendientes.

En los últimos 30 años, Whitbread ha pasado de ser una cervecería hasta convertirse en un hotel económico, pasando por clubes deportivos, pizzerías y cafeterías. Johnson Matthey, que era un ensayador de metales preciosos cuando se fundó en 1817, está explorando ahora el mercado de los materiales para baterías eléctricas, ante la perspectiva de la caída de las ventas de su principal producto automotriz, los catalizadores.

Sin embargo, lo que el estudio cuantitativo de Cambridge no intenta explicar es en qué medida la habilidad de gestión, la pura suerte o la política gubernamental contribuyen a la longevidad de las empresas.

Cuando analicé el FT30 hace unos años, sólo encontré dos supervivientes independientes de los componentes originales del índice de envejecimiento. Se trata de Tate & Lyle — proveedor de ingredientes para alimentos y bebidas — que sigue cotizando en bolsa, y GKN, que posteriormente fue adquirida, de forma polémica, por el especialista en adquisiciones Melrose. La prolongación de la existencia de GKN se debió en gran medida a una combinación de buena gestión y buena suerte que le permitió diversificarse de forma rentable en el sector de los componentes para automóviles en la década de 1960, en lugar de permanecer encadenada a su negocio principal de siderurgia.

Por otro lado, la ausencia de grandes compañías textiles que cotizaban en el Reino Unido en la lista de supervivientes de 2018 se explica en parte por lo que Sir Christopher Hogg, quien dirigió una de ellas, Courtaulds, en la década de 1980, describió una vez como una gestión "blanda y pastosa" en las décadas previas.

Otros sectores industriales simplemente han perdido relevancia. Para 2018, ya no había ni rastro en la bolsa de las 10 compañías dedicadas a la peletería y al cuero que cotizaban en bolsa en 1948, ni de los 57 fabricantes de ladrillos y cerámica.

¿Estos desenlaces justifican una mayor intervención para evitar o dificultar las adquisiciones? La facilidad con la que el innovador fabricante de chips británico Arm Holdings fue absorbido por SoftBank en 2016 invita a la reflexión. La comparación con Alemania, con su política industrial tradicionalmente más vigorosa, parece instructiva. Su índice Dax 30 contiene 12 compañías que han sido miembros ininterrumpidamente desde su creación en 1988, de las cuales ocho, entre ellas Allianz, Henkel y Linde, fueron fundadas en el siglo XIX.

Pero es difícil decir si las compañías allí tienen una mejor tasa de supervivencia general que en el Reino Unido (o en EEUU, donde el número de acciones se redujo a la mitad en los veinte años transcurridos hasta 2016, según otro estudio) después de que se asimilan las compañías adquiridas. En mi recorrido por el árbol genealógico de los primeros miembros del FT30 he encontrado muchos nombres venerables del grupo original de 1935 que todavía existen. Pero para averiguar si siguen existiendo en esencia, o sólo como marca, se necesitaría, según palabras de Meeks y Whittington, un "análisis intensivo".

El año hasta la fecha ha demostrado que el gobierno debe apoyar a las compañías en tiempos de crisis graves e inusitadas. Sin embargo, protegerlas de los vigorizantes vientos de cambio para siempre es una receta para el tipo de pastosidad gerencial que sentenció a algunos titanes de la economía británica de la posguerra. La innovación estratégica sigue siendo una garantía mucho más fiable de una larga vida empresarial que la protección gubernamental.