La triste historia de los directores ejecutivos que intentan compartir el cargo más alto

La entrega del Premio Booker la semana pasada a dos ganadoras incomodó a casi todo el mundo, excepto a las galardonadas: Margaret Atwood y Bernardine Evaristo.

La decisión, o más bien la indecisión, me angustió a mí también, y no sólo porque representó un mal ejemplo para el premio del libro del Financial Times y McKinsey, el cual yo ayudo a organizar (jueces, si están leyendo: ni lo piensen). Cuando un premio o una posición de liderazgo se divide, generalmente significa que alguien ha eludido su deber de tomar una decisión.

Al menos a Evaristo y Atwood no se les pidió que dirigieran algo conjuntamente, como lo hacen los codirectores ejecutivos. Ya sea que las decisiones de compartir el liderazgo se tomen por buenas o por malas razones, el resultado suele ser el mismo: un ejecutivo se aferra y el otro se escabulle.

Los acuerdos entre los codirectores ejecutivos, quizás como resultado de tales experiencias, parecen ser más raros de lo que solían ser, pero recientemente ha habido una serie de nombramientos conjuntos.

WeWork nombró el mes pasado a Artie Minson, el director financiero del grupo, y a Sebastian Gunningham, su vicepresidente, como reemplazos del fundador Adam Neumann después de la humillante retirada por parte del grupo de oficinas compartidas de su oferta pública inicial (OPI) planificada. SAP, la compañía de software alemana, la semana pasada instaló a Jennifer Morgan y a Christian Klein como codirectores ejecutivos en el lugar de Bill McDermott.

SAP es la excepción que prueba la regla de que las juntas directivas que piensan en nombrar líderes conjuntos deberían reconsiderarlo. Sus fundadores compartieron el papel de directores ejecutivos, y también lo hizo McDermott antes de tomar el control exclusivo en 2014.

La mayoría de los demás ejemplos no son satisfactorios por una razón u otra. Por ejemplo, los problemas actuales del Deutsche Bank se remontan a la transferencia del poder, en 2012, de Josef Ackermann a Jürgen Fitschen y Anshu Jain, quienes duraron tres años antes de que los bajos retornos, la mediocre estrategia y las disputas legales condujeran a su renuncia.

Incluso el incómodo arreglo de Deutsche fue mejor que las estructuras de directores ejecutivos conjuntos manipuladas que las compañías a menudo crean después de las "fusiones de iguales". Cuando, a principios de este año, yo escribí acerca de estas historias de amor condenadas al fracaso, un lector experto señaló que tales soluciones casi siempre se trataban de aumentar el pago y las bonificaciones de los líderes existentes: "Es una forma de comprar el apoyo de un director ejecutivo que no quiere dejar su cargo. Tiene todo que ver con las recompensas individuales a corto plazo y nada que ver con la eficiencia operativa o con las recompensas para los accionistas".

Las perspectivas de los ‘emparejamientos’ establecidos con las mejores intenciones del mundo no son mucho mejores. Una justificación que frecuentemente se escucha para la repartición del liderazgo es que, en un mundo complejo, tiene sentido distribuir la carga. Aquí es donde el dicho "un problema compartido es un problema reducido a la mitad" se encuentra con ese otro proverbio acerca de que demasiados cocineros arruinan el caldo.

Declan Fitzsimons, un profesor de Insead que ha estudiado el liderazgo compartido en las organizaciones, ha advertido que, si multiplica el número de líderes, también se multiplicará el número de relaciones con las que tienen que lidiar los subordinados, ya que responden no sólo a cada individuo, sino también a los dos colíderes como pareja. "Los miembros del equipo se desconciertan: ‘¿Con quién nos relacionamos? ¿Quién está a cargo aquí?’".

Los intentos de dividir las responsabilidades, como lo ha hecho WeWork –las funciones corporativas, como las finanzas, para Minson; todo lo relacionado con producto, diseño y ventas, para Gunningham–, experimentan problemas debido al hecho de que la colaboración y la información generalmente se extienden a través de diversos departamentos corporativos.

Además del potencial de que ocurra un desastre, un estudio de 2017 descubrió que la paranoia disfuncional y las luchas de poder eran peores cuanto mayor fuera el rango asignado a los colíderes. Basándome en eso, me da miedo pensar qué debe estar sucediendo en Azimut, la gestora de activos italiana que, a principios de este año, nombró a cinco directores ejecutivos del grupo, argumentando que cada uno tenía "un historial comprobado de importantes logros".

Cuando el liderazgo compartido fracasa, como lo ha indicado Fitzsimons, la poderosa dinámica de grupo toma las riendas y "es el inconsciente el que tomará las decisiones". Un resultado atávico como ese puede evitarse, pero involucra una ardua labor.

Las compañías pueden aprender a fomentar productivas relaciones de codirectores ejecutivos, como SAP parece haberlo hecho. La junta directiva puede preparar pares de directores ejecutivos para que realicen su labor cooperativamente, en lugar de simplemente lanzarlos a las funciones. Los jefes conjuntos también deberían tratar de expresar cualquier diferencia en frente de sus equipos en lugar de permitir que tales desavenencias aumenten en privado antes de estallar en público.

Es más fácil decir todo esto que hacerlo. Entonces, ¿por qué complicar lo que ya es un impredecible proceso de sucesión? Ganar la mitad de un prestigioso premio es mejor que no ganar nada, parece haber sido la digna conclusión de Evaristo y Atwood después de la fallida decisión del Premio Booker. Sin embargo, en la vida real, tal acuerdo mutuo rara vez produce un final tan feliz.