Líderes deben dejar de culpar a los trabajadores remotos por su mala gestión

Nunca hay un buen momento para lanzar un ataque público anónimo contra las personas que trabajan para ti. Sin embargo, algún tipo de premio por escoger el peor momento debería otorgárseles a los anónimos ministros y funcionarios del gobierno británico que eligieron las últimas fases de una agotadora pandemia para quejarse del rendimiento de los funcionarios que trabajan remotamente.

"Debe existir la sospecha de que algunas personas se han pasado los últimos 15 meses trabajando desde la casa, pero en realidad no han hecho gran cosa", le dijo un ministro del gabinete al periódico londinense The Times la semana pasada. "Es difícil saber quién merece un ascenso cuando la gente trabaja remotamente", añadió otra fuente.

Estos comentarios, los cuales forman parte de un torpe esfuerzo por coaccionar y engatusar al personal para que vuelva a sus oficinas, dicen menos sobre los trabajadores y mucho más sobre sus jefes. Si al cabo de 15 meses sólo tienes una "sospecha" sobre lo que hace tu gente y te resulta "difícil saber" quiénes son los que más rinden, eres culpable de negligencia, en el mejor de los casos, y de mala gestión, en el peor de los casos.

La preocupación es que, si gestionas a las personas de esta manera, probablemente lo hacías antes de la pandemia y seguirás haciéndolo después de ella, ya sea que tu gente regrese a la oficina o no.

Hablando ante un panel durante la reciente reunión anual de la Academia de Administración, Carly Moulton, la gerente de comunicaciones de Zapier, una compañía de automatización de flujos de trabajo cuyo personal es totalmente remoto, comentó: "Cuando escuchas a un ejecutivo decir 'El trabajo remoto, no se puede hacer, no se puede trabajar desde cualquier lugar', la mayoría de las veces, está equivocado. El problema no es el trabajo remoto. Hay algo que falta en la gerencia, en la cultura, que hizo que el trabajo remoto no tuviera éxito".

Felizmente, los gerentes tienen la posibilidad de hacer reajustes. Los directores financieros a veces siguen una política de presupuesto base cero, buscando una nueva justificación para el financiamiento de cada división todos los años. Los líderes debieran practicar una gestión base cero. Cada uno debe preguntarse: Si tuvieras que empezar de cero, ¿gestionarías a tu equipo o compañía de esta manera?

Phil Libin, el ex director ejecutivo de Evernote, actualmente dirige All Turtles, un estudio de productos que ha adoptado el trabajo distribuido. Él me dijo que las grandes compañías que están tratando de hacer que los trabajadores del conocimiento vuelvan a la oficina están "delirando". No tiene sentido, él me comentó, pensar que obligar al personal a desplazarse entre la casa y el trabajo es una buena forma de inspirar lealtad y creatividad.

Sin embargo, ésta no es una columna sobre los vicios o virtudes de poder trabajar desde cualquier lugar. No hace falta ser un acérrimo defensor como Libin o Moulton para entender que las técnicas de gestión que ayudan a que el trabajo híbrido o remoto funcione sin problemas son las mismas que los gerentes deberían haber estado aplicando en la oficina.

El trabajo distribuido no es, en sí mismo, nada nuevo. Como editor de noticias extranjeras del Financial Times — mi primera experiencia de gestión — supervisé un equipo de redacción. Pero también tenía que monitorear, hablar con y tranquilizar a cientos de corresponsales repartidos por todo el mundo. Después de haber trabajado en el extranjero, yo reconozco en los actuales trabajadores que realizan sus actividades desde cualquier lugar los mismos sentimientos encontrados: una apreciación de la conveniencia y la productividad de trabajar con flexibilidad, y cierta paranoia acerca de cómo ese trabajo es visto.

Entonces, como ahora, la confianza se basa en una formación adecuada; en ocasionales reuniones en persona; en periódicas evaluaciones del rendimiento individual; y en claras directrices. GitLab, otro grupo de trabajo remoto, dispone de un amplio manual en línea en el que se establecen las normas del trabajo distribuido. El Advanced Workplace Institute (AWI), un organismo de intercambio de información para compañías, prefiere hablar de "acuerdos de trabajo conjunto".

La verdad es que el trabajo en persona, desde una oficina, siempre ha estado sujeto a esos acuerdos. El problema es que eran principalmente tácitos, y a veces tóxicos. "En el antiguo modelo, la persona que se quedaba en la puerta del jefe era la que podía verse favorecida", ha indicado Ann Francke, directora ejecutiva del Chartered Management Institute (CMI), un organismo profesional para gerentes. Quizás otro acuerdo tácito dictaba que el personal cuyo horario coincidía con el de su jefe era el que más trabajaba, o que los colegas más expresivos eran los más valiosos.

La gestión base cero significa replantear todo esto, incluso aquellos encuentros que se supone que son mejores si se realizan cara a cara. Por ejemplo, Libin se ha preguntado: "¿Por qué crees que el mejor mentor para un joven que está empezando su carrera es su desmoralizador y poco amable jefe en la oficina?".

Para los gerentes es fácil tener una optimista visión de lo bien que dirigían los equipos en persona. Pero, por definición, el rendimiento y las emociones de los trabajadores del conocimiento rara vez están a la vista. Así que es deber de los gerentes trasladar los hábitos de comunicación, claridad y compasión, aprendidos bajo el confinamiento, a cualquier acuerdo que se aplique en el futuro. Ellos debieran pensarlo dos veces antes de culpar a la ubicación de su equipo por fallos cuya causa puede encontrarse, a menudo, en su propia gestión.