Líderes lujuriosos: los buenos, los malos y los narcisistas

Liz Herring era una apasionada participante en debates. En la escuela, cargaba consigo una caja de metal con fichas para poder estudiar detalladamente temas entre clases. Una compañera del equipo de debate le dijo al New York Times: “Ella quería ser la mejor. Ella lo quería más que yo. Ella lo quería más que nadie”.

Herring creció y se convirtió en Elizabeth Warren — la senadora estadounidense y aspirante a presidenta —, impulsada por una “lujuria por el éxito”, según Barbara Kellerman, una profesora de liderazgo de la Escuela Kennedy de Harvard. “Esta lujuria realmente separa a la mayoría de los líderes ordinarios…de los excepcionales”, me dijo ella la semana pasada.

Los candidatos presidenciales y los nominados suelen ser lujuriosos. Incluso el aparentemente apacible Joe Biden tiene lujuria por el éxito, aunque la profesora Kellerman cree que Donald Trump está impulsado principalmente por el deseo de tener más dinero.

La lujuria va mucho más allá de la ambición — “querer algo con más intensidad” — y se le considera una cualidad necesaria para el éxito en numerosos dominios. También es imposible de enseñar la lujuria, tal como la profesora Kellerman y su compañero académico Todd Pittinsky lo han explicado en un nuevo libro, “Leaders Who Lust” (Líderes que lujurian).

La determinación y el impulso — dos cualidades de liderazgo que habían sido ignoradas, en gran medida, hasta hace poco — se pueden adquirir y practicar; la lujuria es innata. Los profesores no ofrecen una lista de verificación para las personas que buscan encontrar su lujuria interior. No hay un curso de “Introducción a la lujuria” en las escuelas de negocios.

Menos perdonable, ha indicado la profesora Kellerman, es el fracaso de la “industria del liderazgo” en estudiar el comportamiento lujurioso. Ella estima que la mayoría de las escuelas de negocios y de los gurús del liderazgo se entregan a las ilusiones acerca de cómo deberían ser los líderes, en lugar de concentrarse en la realidad de cómo son. “El liderazgo y el equilibrio, el liderazgo y la moderación, van de la mano sólo algunas veces”, señala su libro. “Otras veces no es así. De hecho, a veces el liderazgo, incluyendo un liderazgo extremadamente eficaz, es todo lo contrario”. Me vienen a la mente Steve Jobs de Apple, Elon Musk de Tesla y otros motivados líderes empresariales.

Sin embargo, incluso si pocos nacen para ser líderes lujuriosos, muchos se sentirán atraídos a seguir a esos hombres y mujeres. Debemos aprender a evitar a los malos líderes y elegir a los buenos. De lo contrario, estamos destinados a ser conducidos a lugares extremadamente perjudiciales, porque otra característica distintiva de los líderes lujuriosos es que son insaciables. Parafraseando a Winston Churchill, al comentar en 1938 acerca del ascenso de Adolf Hitler, su apetito a menudo “crece con el comer”.

La profesora Kellerman y el profesor Pittinsky amplían la conocida tríada de lujuria por el poder, por el sexo o por el dinero para crear una taxonomía más amplia, la cual incluye la lujuria por el éxito, por la legitimidad y por el legado. Esto ayuda a respaldar su proposición de que la lujuria es de “valor neutro”: Hitler es uno de los primeros líderes que los autores mencionan, seguido en breve por Gandhi. A Nelson Mandela y a Larry Kramer — el activista y escritor en materia del sida — se les perfila por su incansable búsqueda de identidad y de equidad. Bill y Melinda Gates, junto a George Soros, se unen a la lista como líderes lujuriosos por el legado.

Aquí hay un vínculo con una reciente investigación del narcisismo de los líderes, un campo que fue energizado por la elección del Sr. Trump en 2016. Jennifer Chatman, de la Universidad de California, Berkeley, y coautora del irreverentemente titulado “When ‘Me’ Trumps ‘We’” (Cuando el 'yo' triunfa sobre el 'nosotros'), recién publicado por Descubrimientos de la Academia de Administración (AMD, por sus siglas en inglés), ha cuestionado la suposición de que tener algo de narcisismo es un atributo esencial de los líderes. Los narcisistas tienden a cobrar más, a ser menos colaborativos, menos éticos y a atraer más demandas que sus pares menos engreídos. Y, lo que es peor aún, ha sugerido el más reciente estudio, su mal comportamiento infecta la cultura de las organizaciones que dominan.

La profesora Chatman mencionó recientemente a Bill Gates como un ejemplo de un líder exitoso que contradice la opinión de que “los líderes están supuestos a hablar alto y a tener demasiada confianza”. Sin embargo, “Leaders Who Lust” usa a Bill y Melinda Gates para mostrar que “ser hasta cierto punto narcisista y ser hasta cierto punto altruista no son, necesariamente, mutuamente excluyentes”. Su multimillonaria fundación benéfica satisface su obsesión con el legado y también una necesidad global de recursos para el desarrollo, para la salud y para la educación.

Es más o menos posible ver cómo la gobernanza anticuada pudiera evitar que la autoconfianza y la autoestima necesarias de los líderes se conviertan en narcisismo. MWM Consulting, una firma de contratación de ejecutivos, produjo un documento llamado “Controlando a Narciso” en 2013 y, desde entonces, ha desarrollado la idea de que las juntas directivas, intensamente conscientes de los riesgos financieros, debieran dedicar más tiempo a evaluar el “riesgo de las personas”.

Sin embargo, a los líderes lujuriosos no se les puede fácilmente controlar. Los que se resisten, como numerosos delatores ya saben por las consecuencias sufridas, a menudo son sacados de sus cargos. Los seguidores y supervisores, desde políticos electos hasta directores no ejecutivos, pueden fácilmente convertirse en facilitadores de los dañinos deseos de los malos líderes (el tema del próximo libro de la profesora Kellerman, acerca del séquito del presidente Trump). No existe un antídoto fácil, excepto aprender acerca de la lujuria. Y elegir sabiamente a los líderes.