Metas cambian en la búsqueda de un nuevo tipo de liderazgo

Theresa May ha esquivado un concurso de liderazgo, por ahora. Pero la especulación acerca de los nuevos líderes potenciales del Partido Conservador del Reino Unido — ninguno de los cuales sería capaz de cambiar el implacable cálculo del Brexit — representó un recordatorio del persistente poder de la polémica teoría de Thomas Carlyle del "gran hombre", la cual estipula que los individuos hacen que la historia suceda.

Cuando se les preguntó a los pensadores administrativos qué líder pudiera ofrecer una salida de la perturbación del Brexit, ellos listaron un grupo familiar — Nelson Mandela, Winston Churchill, Margaret Thatcher — y sólo nombraron a una persona viva: Angela Merkel.

Sin embargo, los líderes van y vienen. Merkel acaba de renunciar como líder de su partido. Incluso May — cuyo poder de permanencia, como la de un zombi, es su cualidad de liderazgo más notable — ha declarado que renunciará antes de las próximas elecciones generales.

En lugar de enfrentar entre sí a personas con similar manera de pensar para ocupar los roles existentes, deberíamos organizar un tipo diferente de concurso de liderazgo: para elegir una nueva y mejor forma de liderar.

En 2015, cuando el Brexit era solamente una tenue sombra en el horizonte, yo le pregunté a un grupo de futuros líderes de alrededor de 20 años qué significaba para ellos el "liderazgo". Entre las respuestas comunes se contaron: la influencia cuenta más que los títulos; las redes superan a las jerarquías; la inteligencia y la empatía triunfan sobre la fuerza.

Tú puedes sentirte escéptico ante tal ilusión. "Un vino joven y afrutado", comentó un cínico lector. "Un poco prematuro para reportarlos". Desde 2015, las duras realidades del Brexit, sin mencionar la elección de Donald Trump y de otros "hombres fuertes", han demostrado que el mundo aún vota por un estilo de liderazgo diferente.

Uno de mis libros favoritos de este año, "New Power" (nuevo poder), de Jeremy Heimans y Henry Timms, delinea el crecimiento del liderazgo descentralizado. El libro no convenció a algunos críticos que señalaron que todavía había que usar técnicas de "poder antiguo" para cambiar las instituciones de poder antiguo. De hecho, sin embargo, el libro sugiere que un sinnúmero de exitosas organizaciones combinan técnicas nuevas y antiguas.

Cuando recientemente hice la pregunta "¿Qué deberían hacer de manera diferente los líderes futuros?" ante un trío de líderes o líderes potenciales de 30 o 40 años, emparejados con los directores ejecutivos de Unilever, Michelin y Engie, respondieron de manera similar al grupo de 2015.

"Nadie quiere ser administrado… todos queremos ser inspirados", comentó Namita Narkar, quien trabaja para Abbott, la multinacional de dispositivos médicos, en Mumbai. "No me siento necesariamente motivada por los títulos de trabajo, por el poder o por el dinero, siempre y cuando pueda hacer algo con lo que yo sepa que estoy contribuyendo a la sociedad", señaló Wasima Khan, profesora de derecho en la Universidad de Ciencias Aplicadas de La Haya.

Los futuros líderes deberán ser resilientes — la cualidad que a menudo se le atribuye a May — pero adaptables. Los líderes también deberán mostrar un profundo compromiso con la diversidad. "Preparémonos para sentirnos incómodos", agregó Khan. "Hablemos con personas que no se parecen a nosotros, que no hablan como nosotros o, incluso, que no comparten nuestras opiniones".

Los futuros líderes deberán ser resilientes — la cualidad que a menudo se le atribuye a May — pero adaptables.

Además, los futuros líderes tendrán que compartir el liderazgo con sus equipos, según Hermann Arnold, quien en 2001 cofundó umantis, una compañía proveedora de software y de servicios de consultoría que actualmente forma parte del Grupo Haufe: "Me he dado cuenta de que la visión y la estrategia a menudo evolucionan de abajo hacia arriba".

Como un líder más experimentado, Arnold ha ofrecido una corrección a la idea de que sólo debiéramos depender de los líderes jóvenes para cambiar la forma en que se practica el liderazgo. "Creo que es bastante peligroso decir que la generación joven está orientada hacia un propósito y que tiene valores diferentes", él ha comentado. Todo el mundo quiere "tener un propósito y… contribuir".

Es demasiado fácil desesperarse con los líderes actuales y con la forma en que se comportan, y luego pasar la responsabilidad de cambiar a sus sucesores, a quienes veremos solucionando los embrollos que imprudentemente les hemos legado. Ése es un truco que pudiera repetirse de generación en generación, a menos que los líderes de hoy también compartan la responsabilidad y se unan a la búsqueda por desarrollar nuevas maneras de liderar.

¿Cómo, entonces, han cambiado los jóvenes líderes de 2015? De alguna manera, la realidad ha atemperado sus ideales.

Tola James aprendió “a través de dificultades sobre el fracaso" cuando tuvo que cerrar su compañía "startup". Él se unió a una compañía de tecnología financiera y ahora entiende "cuán fluido debe ser un líder" en la política o en los negocios, equilibrando a Mandela y a Maquiavelo. Cecilia Diemont también cambió de papel, pasando del trabajo en asuntos de derechos humanos a la consultoría administrativa, con vistas a desarrollar habilidades que luego pueda transferir a organizaciones no gubernamentales.

En 2015, ella hizo un llamado para mayor comprensión y cooperación globales. Actualmente ella agregaría que los líderes tienen la "responsabilidad de ser honestos". Hace tres años no era necesario señalar que decir la verdad es un rasgo esencial. Actualmente es necesario hacerlo. Eso representa un sombrío signo de cómo el concurso de liderazgo pudiera convertirse en una carrera hacia el fondo.