Por qué ser gerente importa más que nunca

La gestión importa. Sobre todo, los gerentes importan. Como mínimo, cuando los gerentes fallan, las cosas tienden a salir mal.
Mi primera columna semanal como editor de gestión del Financial Times (FT) fue sobre el condenatorio informe de la catástrofe de Deepwater Horizon, en el cual se afirmaba que los “fallos generales de gestión” en la industria petrolera habían creado las condiciones para que se produjera la fatal explosión y el derrame de petróleo.

La presente columna — la última de unas 500 que he escrito desde 2011 — coincide con una investigación sobre la innecesaria muerte de bebés en un hospital del Reino Unido. Los factores incluyeron una “cultura disfuncional de ‘ellos y nosotros’”; brechas en la dotación de personal y en la capacitación; y una falta de seguridad psicológica. Todo esto pudiera haberse corregido mejorando la dirección y gobernanza.
La mala gestión conduce, en el mejor de los casos, a un sufrimiento innecesario por parte del personal y, en el peor, tal como lo han sugerido estos dos casos extremos, al desastre y a la muerte.

Sin embargo, si los gerentes son sometidos al escrutinio público en algún caso, tienden a ser el foco de la irritación de los clientes (“¿quién es tu gerente?”); el objetivo de recortes (las grandes compañías siempre se jactan de sus planes para eliminar “capas de administración”); o el blanco de la sátira: pensemos en Basil Fawlty, el protagonista de la serie inglesa Fawlty Towers, o en Ricky Gervais o Steve Carell como los jefes sobrepromovidos en las ediciones británica y estadounidense de The Office. No es de extrañar que pocos aspiren a ser gerentes medios — el cual es, en sí, más bien un término despectivo — y que muchos lo eviten.

Sin embargo, centrarse en lo negativo es perderse la esencia de lo que los buenos gerentes aportan. Ellos “agregan valor”, no sólo en el árido sentido de mejorar los resultados generales de una empresa, aunque también lo hacen, sino asegurando que los miembros del equipo se conviertan en la mejor versión de sí mismos.

Recientemente me han preguntado, más de una vez, si la rápida aceleración de la comunicación digital durante el confinamiento había vuelto innecesarios a los gerentes. La comunicación digital, en efecto, les permitió a los gerentes interactuar directamente con más personal, y viceversa. También puso de manifiesto la real redundancia de los gerentes controladores cuya autoridad se basaba en poder ver a su equipo encorvado sobre sus teclados. Sin el presentismo que reforzara su sentido de arrogancia, estos gerentes estaban perdidos.

Pero la crisis también ha reforzado lo que hacen los buenos gerentes. Ellos fomentan la colaboración; se comunican con claridad; actúan con ética y compasión; y dejan que los más cercanos al cliente tomen las decisiones tácticas. Cuando ellos intervienen, lo hacen como ‘instructores’ más que como omniscientes comandantes, planteando preguntas abiertas y sin prejuicios en lugar de dar órdenes.

Como ya he escrito aquí más de una vez, este enfoque no es exclusivo de las pequeñas compañías “startup”. Está funcionando en compañías grandes y complejas como Ericsson, Microsoft y Spotify. También es una de las claves del éxito del ejército ucraniano, cuyos oficiales en el campo de batalla han sido entrenados para tomar decisiones sobre el terreno para hacer frente al gigante militar ruso cuyo mando es inflexible y de arriba hacia abajo.

Amplias investigaciones tanto antes de, como durante, la pandemia, han demostrado que una buena gestión da buenos resultados. No es de extrañar que las compañías mejor gestionadas se desenvolvieran mejor durante la crisis, pasando más rápidamente al trabajo remoto y a las ventas en línea. Dado que las herramientas para mejorar son sencillas — fijación de objetivos, revisiones del rendimiento, programas de capacitación —, es sorprendente que no haya más compañías que las apliquen, dependiendo en cambio de lo que el Chartered Management Institute (CMI) ha llamado “gerentes accidentales”.

Lo que los dos últimos años también han enfatizado es el importantísimo lado humano de la buena gestión. Tal como escribió el pensador de gestión Peter Drucker, la gestión es un “arte liberal” porque combina la acción práctica basada en resultados junto con “preocupaciones morales”. La gestión “se ocupa de las personas, de sus valores, de su crecimiento y desarrollo”.

‘Lidiar’ es un sinónimo de gestionar. Ha habido numerosos días desde 2020 en los que yo siento que los gerentes han merecido ser reconocidos por el mero hecho de sacar adelante a sus equipos y a sí mismos. Ocasionalmente, eso puede ser tan fácil como programar una conversación breve y regular con las personas en función de las respuestas a dos preguntas: “¿Cómo te va? ¿Qué puedo hacer para ayudar?”.

El gran sabio victoriano John Ruskin, quien tenía mucho que decir sobre el liderazgo, una vez escribió que la felicidad de los trabajadores dependía de tres cosas: “Deben ser aptos para ello; no deben hacer demasiado de ello; y deben tener una sensación de éxito haciéndolo”. Los gerentes desempeñan un papel fundamental a la hora de garantizar que se den estas tres condiciones, al tiempo que se aseguran de que el trabajo se realice. Sin embargo, el último de los preceptos de Ruskin es particularmente importante, porque las grandes victorias son raras en el lugar de trabajo. Avanzamos, en cambio, a través de pequeños logros.

Así que, si eres un gerente, te aplaudo por hacer un vital y difícil trabajo. En el futuro, estaré escribiendo más ampliamente y con mayor extensión para el FT, pero, por ahora, a aquellos de mis lectores — y gerentes — que me han ayudado a sentir esa “sensación de éxito” durante los últimos 11 años: gracias.