Predilección de los consultores por el cambio es estereotipado y confuso

Estos son tiempos sombríos. Fue por eso que me sentí aliviado al recibir un comunicado de prensa de Accenture la semana pasada anunciando su “mayor acción relacionada con la marca en una década”. Si yo sé algo sobre consultorías es que sus serias campañas publicitarias, sus cambios de nombre, sus modificaciones de identidad y sus reafirmaciones de propósitos son, invariablemente, una fuente de entretenimiento.

Este es el sector que nos trajo a “Monday” — el fracasado intento de PricewaterhouseCoopers (PwC) de cambiar el nombre de su división de consultoría en 2002, antes de que IBM misericordiosamente se la apropiara — y “Strategy&”, la marca que PwC le impuso a Booz & Company después de comprarla en 2014.

Una de las razones por las que este es un territorio tan fértil para los críticos casuales es que la intersección del lenguaje de consultoría y el de la mercadotecnia es el sitio en donde el idioma inglés suele morirse. “La nueva estrategia creativa aprovecha el símbolo de Accenture, ‘>’, el cual ha sido parte del logotipo de la compañía por más de 20 años, y afectará todos los puntos de contacto”, declaraba el más reciente comunicado desde el cementerio.

Accenture aquí tiene precedentes. La compañía escribió un disparatado estudio de caso en 2000 cuando un empleado inventó el nuevo nombre de Andersen Consulting después de que se separó de la auditora Arthur Andersen.

Este fue también el punto en el que Accenture agregó el símbolo de “mayor que” sobre la T en su nuevo nombre, una estrategia de marca tan descabellada que dos meses después Lucy Kellaway, mi excolega, la reutilizó para su sátira acerca del ejecutivo Martin Lukes; su empresa cambió el nombre de “A&B” a “a-b glöbâl”, después de que Lukes apasionadamente argumentó que un guión, una diéresis y un acento circunflejo “proporcionarían un factor de bienestar para nuestros accionistas a nivel mundial”.

El momento del cambio de nombre de Accenture fue fortuito. Dos años más tarde, la auditora Andersen — la cual había abandonado el “Arthur” para reflejar su “capacidad única de proporcionar soluciones integradas y sofisticadas” — colapsó como consecuencia de las soluciones integradas y sofisticadas que ayudó a proporcionarle a Enron. Pero, para entonces, Accenture estaba libre de cualquier mancha en su marca, y el nombre —en parte gracias a un desmesurado gasto publicitario de US$ 175 millones— había perdurado.

Su más reciente iniciativa es menos ambiciosa y menos costosa. Accenture triplicará su gasto en medios durante el período 2020-21 a US$ 90 millones para desplegar una campaña basada en el eslogan “Que haya cambio”. Su objetivo es “capturar de manera optimista el poder y la belleza” del cambio, con un enfoque en la computación en la nube, en la seguridad cibernética y en la sostenibilidad.

La elección del momento oportuno por parte de Accenture, de nuevo, parece ser buena. Aunque la campaña se ha estado debatiendo durante un año, coincide con la desgarradora transformación provocada por la pandemia, la cual tiene a los consultores en todas partes frotándose las manos con anticipación ante la oportunidad de asesorar a empresas y a gobiernos.

Julie Sweet, directora ejecutiva de Accenture desde hace poco más de un año, ha hablado inteligentemente acerca de los retos de gestión durante la crisis. Ella merece algo de crédito por hacer realidad este proyecto, dados los obstáculos.

Sin embargo, yo objeto a la forma en que Droga5, la agencia propiedad de Accenture que ayudó a desarrollar la campaña, ha ‘envuelto’ la nueva marca en torno al nuevo propósito del grupo: “Cumplir con la promesa de la tecnología y del ingenio humano”.

Darle sustancia a un propósito es difícil en el mejor de los casos. El Consejo de Informes Financieros (FRC, por sus siglas en inglés), un organismo regulador del Reino Unido, señaló en enero, en un informe sobre la adopción de su código de gobernanza, que “demasiadas compañías sustituyeron lo que parecía ser un eslogan o un lema de mercadotecnia”.

En un momento en el que muchas compañías quieren escoger un propósito ‘listo para usar’ con el fin de satisfacer a los “bienhechores”, antes de volver a lo que consideran como el verdadero propósito de los negocios —ganar dinero—, Accenture ha establecido un mediocre precedente.

Sugerir, también, que persuadir a los clientes a que “acojan el cambio” de alguna manera “se aparta de las convenciones”, tal como lo hizo la directora de mercadotecnia Amy Fuller en una entrevista con la revista “Campaign”, es una exageración.

Los consultores han estado instando a las compañías a “acoger el cambio” — y a pagarles para mostrarles a los gerentes cómo hacerlo — durante décadas. El término apareció por primera vez en el Financial Times en 1985, cuando el nuevo director gerente de una fábrica de repuestos de automóviles de Gales aplaudió la flexibilidad de su personal; desde entonces, se ha convertido en un estereotipo administrativo. (Varios años y rondas de transformación más tarde, la planta cerró).

La desagradable situación actual obligará a las compañías y a los empleados a adaptarse. Fuller al menos ha agregado la positiva estipulación de que Accenture tiene la intención de ayudar a los clientes a cambiar para “mejorar las empresas, las comunidades y las vidas”.

Pero la empresa también debe tener en cuenta a numerosas personas, y empresas, que desean salvar las cosas buenas del presente y aferrarse a ellas, en lugar de acoger un futuro incierto y plagado de covid-19. Es poco probable que esas personas aprecien la “belleza” del cambio, ya sea que esté apoyado por el símbolo de Accenture o no.