¿Qué prácticas sanas recomiendan los referentes uruguayos en negocios para las empresas locales?

El objetivo final de este análisis es desarrollar y proponer recomendaciones para mejorar las actuales prácticas del gobierno corporativo local. El estudio está siendo realizado por investigadores de cuatro de las principales universidades de Uruguay: la Universidad de la República, la Universidad Católica del Uruguay, la  Universidad de Montevideo y Universidad ORT Uruguay.

La principal referente del Círculo es Ana Maria Elorrieta, una profesional que se desempeñó durante 35 años en el ámbito de la consultoría, particularmente en PwC (PriceWaterhouseCoopers), donde ejerció la auditoria de empresas nacionales e internacionales de Uruguay, Argentina y Brasil. Actualmente, se desempeña como directora independiente.

Durante la presentación, líderes empresariales uruguayos del ámbito público, privado, la banca y la tecnología disertaron sobre prácticas sanas que deben aplicarse en organizaciones uruguayas para optimizar sus resultados.

Los aprendizajes que la crisis le dejó a la banca

Las empresas financieras y las que operan en el mercado de valores fueron las primeras en la regulación de gobierno corporativo en Uruguay.

A partir de la crisis que sufrió Uruguay en 2002 y de las crisis de compañías de alto porte en otras partes del mundo durante los 2000, como Parmalat y Enron, "nos dimos cuenta de que en Uruguay el tema de gobierno corporativo era relevante para las empresas y especialmente para las financieras", señaló Jorge Ottavianelli, expresidente del banco Santander Uruguay, exdirector ejecutivo en Asociación de Bancos Privados y actual director independiente.

Durante aquella coyuntura, "consideramos que si no impulsábamos este tema desde la regulación, el avance iba a ser más lento en el país; luego de la salida de la crisis, empezamos a conversar", agregó Ottavianelli, quien en 2003 presentó un trabajo al respecto ante el Banco Central del Uruguay (BCU).

"Estamos convencidos de que un buen gobierno corporativo es favorable para la empresa a largo plazo, más allá de los costos que esto podría implicar en el corto plazo". Según un análisis elaborado por el experto para obtener su doctorado en Economía, Ottavianelli demostró que aquellos bancos que mejor cumplían los estándares de gobiernos corporativos fueron los que mejores resistieron la crisis financiera de 2002, mientras que los que estuvieron intervenidos y liquidados fueron los que peores estándares de gobierno corporativo tenían.

Gracias a esa investigación no solo se concluyó que "el gobierno corporativo ayudaba a la buena gestión de la empresa", sino que "los estándares estaban bastante bien definidos".

La sostenibilidad de los gobiernos corporativos en las empresas familiares

Las empresas familiares representan alrededor del 80% del total de las organizaciones en Uruguay, según la Cámara de Comercio y Servicios del Uruguay. 

Para la decana de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Católica del Uruguay (UCU) y CEO de ATMA, Isabelle Chaquiriand, es necesario que todas las empresas separen marcadamente a los accionistas, del directorio y, a su vez, estas dos áreas de la gerencia. "Esta es una práctica muy sana, particularmente, en las empresas familiares, donde todo esto tiene un baño de emocionalidad familiar", señaló.

Lo que sucede, además, es que "los ciclos de los negocios cada vez son más cortos; cuando mi abuelo gestionaba la compañía el ritmo era más lento del que manejamos nosotros ahora", añadió Chaquiriand. "De hecho, en 2003 hicimos una transformación importante de nuestro modelo de negocios y ahora estamos pasando por otra transformación enorme, y en el medio tuvimos transformaciones marginales", se explayó.

Para la CEO de ATMA es fundamental separar la visión macro del negocio de la micro, debido a la aceleración de los tiempos en la actualidad. En este sentido, desarrolló: "Separar la visión de la operativa, de la gestión diaria de la empresa con la visión a largo plazo, es decir, qué es lo que quiere ser (la organización), hacia dónde quiere ir, cómo se verá desde ahora a unos años, así como qué es lo que no quiere ser, adónde no se tiene que meter".

"A veces, los intereses se contraponen entre el corto y el largo plazo", lo que configura uno desafío para muchas empresas familiares, donde el propietario de la empresa es el director y, a su vez, es el gerente, añadió.

"Pensar en esta separación es sano" para una organización familiar que busca perpetuarse en el tiempo, al pasar de generación en generación, aseveró la experta.

Buscar la agilidad empresarial en el ámbito público

La ingeniera en sistemas de computación Silvia Emaldi trabaja en UTE desde hace más de 30 años y fue designada presidenta de la empresa pública por el presidente Luis Lacalle Pou en 2020.

Si bien desde su creación, hace más de 100 años, los estatutos fueron "claramente establecidos, este directorio definió un nuevo modelo de negocios para este período, compuesto por cinco ejes estratégicos: el primero tiene que ver con el cliente; el segundo con la descarbonización; tres, la regulación; cuatro, el gobierno corporativo y cinco, la cultura, la empresa y las personas", expresó Emaldi.

Y agregó: "La gobernanza corporativa es uno de los puntos en los que tenemos que avanzar mucho más" porque, si bien el estatuto fija claramente cuáles son los roles y sus correspondientes esos roles y responsabilidades, "en la práctica muchas veces se da una superabundancia de decisiones que llegaban al directorio de la empresa cuando realmente eran decisiones muy operativas".

En ocasiones, "los directorios se quieren concentrar en demasiadas decisiones cuando realmente tienen que estar enfocados en la estrategia, en el seguimiento de la planificación estratégica, en la consecución de los objetivos (de la organización) y el seguimiento de los indicadores de gestión", se explicó la presidenta de UTE.

"El gran desafío es cómo hacemos todo eso, pero con agilidad empresarial, mientras se trata de una empresa pública. Sí al cumplimiento estricto de las normas y a la mejora de los procesos, pero se deben preguntar constantemente: '¿esto está agregando valor a la organización o está generando más burocracia y por lo tanto peores resultados?'".

En esta administración, se están "desconcentrando muchas de las decisiones que llegaban al directorio para que se tomen a nivel general, mientras se pone el foco en la estrategia y en el seguimiento de la planificación estratégica, que los resultados tengan todos los controles que deben tener, pero no más allá de ellos", remarcó la ingeniera.

El gobierno corporativo y la industria de la tecnología

"Cuando la empresa se está creando y es chica es inevitable tener esas tres partes juntas", dijo Fabián Baptista, director y cofundador de la startup Abstracta, en referencia a los propietarios, la gerencia y el directorio.

"Separar lo estratégico del día a día de la empresa los problemas son menores, es más fácil darse a entenderse y ponerse de acuerdo" dentro de la organización, agregó.

Si bien al fundar una empresa tecnológica "los fundadores comparten los mismos valores, la gobernanza corporativa ayuda en tratar de concentrarte en los objetivos a largo plazo y levantar la mirada para atender lo estratégico", desarrolló.

"Cuando la startup comienza a crecer, obviamente los problemas son más grandes y se debe contratar personas y, en ese proceso, separar los roles", detalló Baptista, y expresó que esto constituye varios desafíos, debido a que esas personas tienden a tener "vínculos preexistentes" respectos a quienes iniciaron la startup.

"Es muy difícil encontrar un balance entre agilidad y control", concluyó el empresario y destacó la importancia de "apoyarse en consultores y mentores" es esencial para sobrepasar los desafíos que se presentan dentro de las organizaciones.