Seis ideas para reducir la brecha de habilidades en las empresas

Si se quiere persuadir a empresarios, directores ejecutivos y legisladores para que hagan algo, generalmente hay que asignarle un valor monetario a los potenciales beneficios.

Así fue que el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) y PricewaterhouseCoopers (PwC) en 2021 calcularon que proporcionarles a las personas las habilidades necesarias para tener éxito en la economía del futuro pudiera añadirle US$6.5 billones al producto interno bruto (PIB) mundial en 2030, si las brechas de habilidades se redujeran para 2028.

Sin embargo, esta audaz predicción ocultaba una multitud de variables. Por un lado, las estimaciones del informe “sólo reflejaban la necesidad de cerrar las brechas de habilidades actualmente observables”, y no tomaban en cuenta la probable aparición de nuevos tipos de empleo como resultado de la innovación y de la automatización.

Desde 2021, la Gran Renuncia — el término amplio usado para referirse a la tendencia de millones de personas de renunciar o cambiar de trabajo durante la etapa tardía de la pandemia — ha complicado aún más un rompecabezas de habilidades formado por decisiones económicas, corporativas e individuales entrelazadas.

A continuación están las seis ideas que obtuve de hablar y de escuchar a los expertos en la reciente reunión anual del WEF en Davos sobre cómo resolver ese rompecabezas de habilidades.

En primer lugar, la evaluación de las necesidades es un proceso dinámico. Las habilidades desempeñan un papel aún más importante que antes a la hora de determinar cómo los empleados moldean sus carreras, o cómo se moldean para ellos. Al mismo tiempo, las habilidades que el personal necesita para el futuro están cambiando más rápido que nunca.

LinkedIn comparó las habilidades que sus miembros habían enumerado como las más importantes para determinados puestos de trabajo en 2015 con las de esos mismos puestos en 2021. Una cuarta parte de esas habilidades han cambiado en seis años. En parte debido a la aceleración de la automatización durante la pandemia, la red social ha estimado que entre el 39 y el 44 por ciento de las habilidades vitales pudieran cambiar nuevamente en 2025.

Otro informe del WEF en 2020 sugería que las cinco principales habilidades para 2025 incluirían el “pensamiento analítico” y el “aprendizaje activo”, precisamente el tipo de áreas “blandas” que son más difíciles de enseñar, de cuantificar y de digitalizar.

A nivel de compañía individual, según Bob Moritz, el presidente mundial de PwC, la mejora de las habilidades consolida la confianza entre el empleador y el empleado. El personal sin habilidades es más propenso a renunciar, le dijo él a un panel de Davos.

Por otro lado, la adquisición de habilidades —particularmente en áreas de gran demanda como la tecnología de la información (TI) y la ingeniería — hace que el personal sea más comercializable fuera de su compañía o de su país. Esto representa un problema para los países en desarrollo, dijo la primera ministra de Túnez, Najla Bouden. Un tercio de los ingenieros tunecinos y cohortes enteras de recién licenciados en TI abandonan el país al graduarse, explicó ella: “Producimos buenos conocimientos, pero absorbemos muy pocos”.

En segundo lugar, la forma de evaluar la aptitud para el trabajo está cambiando. Los empleadores se fijan cada vez más en lo que los candidatos pueden hacer en lugar de en sus cualificaciones formales. Un título puede ser un indicador útil del dominio de los conocimientos básicos en, por ejemplo, física y matemáticas. Pero “un título por sí solo no te dice lo que hay en la caja”, según el cofundador de LinkedIn, Allen Blue.

Jeff Maggioncalda, el director ejecutivo de Coursera, la plataforma de aprendizaje en línea, sugirió que esas cualificaciones permanentes deberían combinarse con una formación de mayor velocidad en herramientas y técnicas que están surgiendo rápidamente.

Blue también señaló una importante consecuencia de favorecer las habilidades en vez de las cualificaciones formales. Un enfoque basado en las aptitudes les abre la puerta a posibles nuevos empleados procedentes de entornos poco representados y con una formación no tradicional, porque “realmente no importa de dónde vengas o qué tipo de experiencias te hayan llevado a tener esas habilidades”.

En tercer lugar, para que los programas de mejora de las habilidades funcionen eficazmente, es necesario que los empleadores y los educadores — y, por extensión, a veces los gobiernos — participen estrechamente en el rediseño de los planes de estudio, de los empleos y de las políticas.

El gobierno de Singapur, tradicionalmente de activa participación, sabía hace 15 o 20 años que su población necesitaría nuevas habilidades para aprovechar la revolución digital. El “elemento secreto del éxito” de Singapur, según su ministra de Comunicaciones e Información, Josephine Teo, fue que todos se unieron para diseñar un sistema dinámico y adaptable.

Algunos empleos en el ámbito de la mercadotecnia digital, de la ciencia de los datos, y del diseño de la experiencia del usuario no existían en aquel momento, por lo que era esencial un enfoque flexible, ella señaló. “Si anticipáramos que estos empleos sólo pudieran ser ocupados por personas que surgieron del sistema escolar, tendríamos una enorme cantidad de personas subempleadas, y eso representa un enorme desperdicio para el sistema y una gran tragedia para los individuos”.

En cuarto lugar, los trabajadores no son los únicos que necesitan aprender nuevas habilidades y mejorarlas. Por ejemplo, los jefes de equipo tienen que adaptarse a las nuevas prácticas de trabajo flexibles e híbridas que evolucionaron rápidamente durante los confinamientos por coronavirus. “Necesitamos mejorar las habilidades de los trabajadores en cuanto al uso de las tecnologías, pero también necesitamos mejorar las habilidades de los gerentes”, dijo Christy Hoffman, la secretaria general de UNI Global Union, la cual representa al personal de la industria de servicios.

En quinto lugar, en un mercado laboral competitivo, las compañías necesitan “cultivar su propio talento”, en palabras de Shobana Kamineni, vicepresidente ejecutivo de Apollo Hospitals en la India.

Según Teo, de Singapur, las compañías no pueden darse el lujo de elegir entre una serie de candidatos externos listos para hacer el trabajo, sobre todo en áreas de gran demanda, como el desarrollo de software. Las compañías tienen que hacer el esfuerzo de capacitar a su propio personal.

Finalmente, en sexto lugar, tal como lo ha demostrado la inesperada Gran Renuncia, los empleadores y las economías subestiman — bajo su propio riesgo — el poder de los individuos para determinar su propio futuro, aunque ese poder pueda adoptar una forma pasiva. Si bien algunas personas poseen “una tremenda urgencia” en cuanto a la necesidad de adquirir nuevas habilidades, Salil Parekh, el director ejecutivo del grupo indio de TI Infosys, dijo durante la cumbre de Davos que “un gran número de personas no la tienen”.

Si los empleadores y los gobiernos no consiguen inculcar, en palabras de Parekh, “un cierto nivel de entusiasmo” en relación con la mejora de las habilidades — y persuadir a los trabajadores de la necesidad de un aprendizaje permanente —, todos sufrirán.