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“El terror a que quiebre la compañía es el primer motivador”
El acento del uruguayo Daniel Fernández Koprich es claramente chileno. Hace más de 40 años que vive en el país trasandino, en el que ha desarrollado una extensa y variada carrera empresarial, pero visita a menudo Uruguay. La semana pasada estuvo en Montevideo para brindar una charla titulada Los negocios en la era digital, organizada por el Centro de Estudios para el Desarrollo (CED).
En la actualidad es director de la consultora Memética, presidente de la Cámara Marítima y Portuaria de Chile, de la Fundación Teletón de ese país, y de la Fundación Encuentros del Futuro. Ha sido CEO de compañías de diversas áreas como ingeniería, transporte, puertos, logística minera, medios de comunicación y energía, además de colaborar con gobiernos de Chile en materias de políticas públicas.
Según Fernández Koprich, se está asistiendo a “un quiebre evolutivo” y no a la cuarta revolución industrial, ya que se trata de un cambio más profundo que impacta en la manera de relacionarse y emprender negocios. En su charla, hizo énfasis en que las disrupciones no sólo se dan en las tecnologías que habilitan nuevos modelos de negocio, sino también a nivel social y económico.
Con frases como "No sólo a todos nos llega nuestro Uber, sino que a también a todos los Uber les llega su Uber", apunta que resulta fundamental “evolucionar en modelos mentales para gestionar un mundo de una complejidad tremenda”, y, en la transformación digital, orientarse a plataformas de negocios, ya que “lo importante son las redes, las relaciones”. Aunque sea difícil tener conciencia de ello, aconseja explorar nuevas unidades y cómo innovar antes que el negocio decaiga. De esa forma, el actual negocio puede caer, pero no la compañía. “Cuando estás en crisis es difícil construir otra opción”, subrayó.
Existen empresas a las que les está costando seguir un ritmo de innovación y no logran aprovechar ni reconvertir sus recursos humanos. ¿Por qué pasa esto?
Es consecuencia de una mentalidad lineal, más bien tradicional en la que los recursos humanos son recursos que utilizo y que cambio cuando no son funcionales; las estructuras son verticales, jerarquizadas y se decide arriba y abajo se trabaja. Es un management que piensa que no va a canibalizar su negocio (apostando a una innovación) si aún funciona, si está todo bien.
Está vigente porque es lo que produjo el progreso que hemos tenido a partir de la Revolución Industrial. Está muy arraigado, y nos ha ido bien.
Parece difícil decirle a alguien que todo lo que ha hecho hasta ahora tiene que cambiarlo porque le ha ido bien pero le va a empezar a ir mal.
¿Y cómo se les dice?
Hace 20 años era más difícil decir eso, hoy en día es más fácil, porque hay ejemplos. ¿Quieres ser Blockbuster? ¿Quieres ser Sears? It´s up to you, pero va a venir tu Uber, te va a tocar.
¿Y qué es lo que se puede hacer desde el liderazgo?
Mejor pensar y trabajar en función de qué te va a tocar, primero, y cambiar esa lógica respecto de las personas, de las organizaciones, y de la tecnología. Las organizaciones modernas rompen esa estructura jerárquica y dejan hacer, tienen unidades creativas, laboratorios para permitir espacios de innovación, financian gente solo para pensar, hacen alianzas con universidades, hacen investigación, contratan consultores que también están conectados con el mundo.
Por ejemplo, en Teletón Chile fuimos asesorados por McKinsey, porque queríamos ver la sostenibilidad. El mundo de las redes está entrando y nuestras donaciones vienen por televisión abierta. Hay gente preparada que puede ayudar.
Si no cambias la cabeza, está difícil, siempre vas a tender a pensar de una manera que te lleva a estar anclado.
En el contexto actual, ¿cómo se impulsa la innovación?
Si uno tiene el convencimiento profundo de que su negocio se va a morir, enseguida sube un frío por la espalda. Hay que poner un poquito de eso. Si estás en tu zona de confort no piensas en el futuro. Estoy listo, ya la hice, mi vida es así y soy fantástico.Tienes que ponerte en la situación mental de que podríamos quebrar como compañía, ese es el primer motivador.
Segundo: discutir muy bien a nivel ejecutivo con información en qué punto de la curva estás, si estás en franco crecimiento, en una meseta o si estás empezando a declinar. No solo por los números sino por el comportamiento del cliente, de la alianza que estableces, del cambio en los mercados.
Tercero: asesorarte. Hay gente que vivió este proceso y que te puede ayudar a darte cuenta. Al final este es un tema de hacerse las preguntas correctas. Eso te desencadena una conversación que te puede llevar a ciertas conclusiones. Pero hay gente que no se hace esas preguntas.
No es cuestión de ir a Silicon Valley, es cuestión de mirar para adentro de tu compañía y tu mercado, y analizar casos que están aquí cerca como el chileno de Corner Shop o el brasileño de Natura. O el del colombiano Rappi.
