“Proponemos que Enjoy completo sea una burbuja para cuarentena”

Tras seis meses con las instalaciones cerradas y todavía sin fecha de reapertura, el ejecutivo destaca el aprendizaje de adaptación al cambio permanente que les ha traído la pandemia. Pero sobre todo se muestra orgulloso del “trabajo solidario y de responsabilidad social”. Con 92% del personal en seguro de paro, se ofreció una red de contención con psicólogos y otros profesionales, se donaron más de 20 mil kilos de alimentos y más de 2.000 prendas de vestir, y se creó un programa para apoyar emprendimientos de colaboradores y sus familias.

Hace 15 días, la compañía y el sindicato suscribieron un convenio en el que se garantiza la estabilidad laboral a toda la plantilla de 1.000 empleados hasta junio de 2022.

Sarmiento, de origen argentino, asumió la gerencia general de Enjoy Punta del Este en 2018. Antes, en Uruguay, se había desempeñado en cargos de dirección de Recursos Humanos en Salus, Conaprole y Nestlé. Considera que la cultura organizacional que se respira en el hotel tiene que ver con el compromiso de la empresa de estar todo el tiempo en contacto con sus empleados. “El talento es inigualable y el don de gente es espectacular. Eso hay que cuidarlo con uñas y dientes”, opina.

Centrado en el negocio del casino, el 95% de los clientes son extranjeros. La ansiedad para volver a trabajar es grande, pero no solo de los empleados si no también de los proveedores (el 80% de los cuales proviene del departamento).

¿Qué están haciendo hoy?
Estamos trabajando para tener todo listo para cuando las luces verdes de la largada se prendan y podamos, a toda máquina, salir primero y en la pole position. La nueva realidad implica aforos distintos, una distancia social diferente, y nos obliga a redimensionar y a generar nuevos layouts de casinos, de restaurantes, y de áreas públcias. Hoy, es un hotel completamente distinto al que era. Hemos invertido mucho en renovación.

¿Qué implican esas remodelaciones?
Por ejemplo, el rediseño total de la entrada al casino. También la generación de aberturas para usar las terrazas. Tuvimos que readecuar el layout del hotel, cambiar el cableado, los lugares de las cámaras de vigilancia.

¿Qué viabilidad tiene el volver a traer charters de clientes?
La solicitud la hicimos y está en análisis. Nuestra propuesta es traer los charters como hacemos todo el año. Traemos desde San Pablo, Porto Alegre y Buenos Aires. Estamos proponiendo una burbuja sanitaria, y la mayor complejidad –donde se está trabando el tema– es en la cuarentena. La que están exigiendo desde el Ministerio de Salud Pública y asesores de salud es de al menos una semana. O sea, el cliente tendría que hisoparse en el país de origen, quedarse una semana en cuarentena en una habitación de hotel sin contacto con el personal, y luego volver a hisoparse. Si diera negativo se podría mover libremente. Nuestros visitantes, si bien pueden estar en cuarentena en sus países, no ven viable eso. Otra propuesta que se está analizando es que el hotel completo se convierta en una burbuja donde poder pasar la cuarentena.

La complejidad estaría con el personal...
La alternativa que planteamos es control permanente con un personal definido para esa clientela que llega en charters de forma semanal. Que sea siempre el mismo personal, y que vaya del trabajo a la casa, de la casa al trabajo.
Estamos dependiendo de que nos permitan esto, porque ahí es otra cosa. Tenemos 20 mil metros cuadrados de entretenimiento, piscina, gimnasio, restaurante.
A las personas hisopadas en país de origen (con resultado negativo), las vamos a buscar a la pista de Laguna del Sauce –no hacen contacto con nadie más que con personal del hotel– y están una semana en burbuja dentro del hotel. Nos permitiría tener la trazabilidad total de los clientes y en el caso de un falso negativo en esa ventana de siete días lo tenemos trackeado dentro del hotel. Estamos esperando que se pueda dar, y empezar a traer clientes porque es clave y crítico para nuestro negocio.

Al comunicar el convenio con el sindicato, usted señaló que lo único claro es que hay por delante 24 meses con importante caída de ingresos y mucha incertidumbre. ¿Por qué trabajan con ese escenario de dos años?
Con los nuevos aforos, se tendrá una reducción de casi el 50% de los ingresos. Ni el hotel, ni las salas, ni los restaurantes pueden ser usados en su totalidad.
A su vez, en los destinos con los que competimos –Las Vegas, Monte Carlo–, los casinos que reabren tienen una drástica reducción en visitas e ingresos, además de un cuidado superlativo de los clientes, que, en general, son de edad avanzada.
Las Vegas cayó 80% desde que abrió, Macao 92%. La curva de recuperación de la industria va a ser de al menos 24 meses y no va a ser en V, sino en una U bien extendida en el tiempo.
Por eso propusimos a nuestro sindicato y al Ministerio de Trabajo, un convenio innovador, ya que acompaña esa caída de ingresos con la posibilidad de seguir enviando a nuestra gente al seguro de paro y con una reducción importante de los beneficios existentes.
Priorizamos la estabilidad laboral y la sustentabilidad con un apoyo superlativo del Ministerio de Trabajo, que se portó de 10 puntos.

¿Cómo es el mecanismo?
Se firmó que vamos a proyectar los ingresos cada mes, comparar con el promedio de los últimos cinco años, y enviar de forma proporcional al seguro de desempleo para evitar un descenso de rentabilidad que haga que tengamos que tomar decisiones más drásticas. Por ejemplo, si en junio de 2021 proyectamos que cae un 30% con relación al junio promedio de los últimos cinco años, vamos a convocar al 70% de nuestra gente y el 30% va a seguro de paro. Además redujimos todos los beneficios que existían, para pasar a tener beneficios de acuerdo a ley y convenios colectivos vigentes.

En esta coyuntura no se ha despedido a nadie y aseguran que no tienen pensado hacerlo...
El principal activo de Enjoy es su gente y el principal objetivo desde el inicio fue cuidarla.
El diferencial con nuestra competencia no tiene que ver con infraestructura, espectáculos o inversión. Competimos con nuestra gente.
Tienen un promedio de 16 años antigüedad. Conocen a los clientes de nombre, saben cómo les dicen, qué les gusta comer, qué habitación prefieren, cómo se llaman sus hijos, qué enfermedades tuvieron. Y nuestros clientes aseguran que se sienten en casa. Durante la pandemia, los clientes se interesaron por los empleados. Toda la vida he trabajado en el área de personas, y puedo decir que la cultura que se ha generado aquí es espectacular. La vocación de servicio y hospitalidad se visualiza desde el momento uno.

¿Qué impacto tendrá la pandemia en el comportamiento de los clientes?
Hay dos tendencias bien claras. Una es la omnicanalidad. El cliente de casino ha descubierto los canales digitales y las apuestas online, que en Uruguay aún no está legislado. Lanzamos Enjoy Win, que es una plataforma que no conlleva apuestas reales por dinero pero que permite generar puntos para canjear por cenas, shows, beneficios.
El segundo punto es muy visible. Nuestro negocio es juntar gente, no separarla. Y lo que más ha impactado es no poder juntar a la gente.
Estamos proyectando que nuestros clientes van a querer jugar solos y tener experiencias diferenciadas. Vemos una mayor tendencia a la exclusividad y lo privado. 

Se habla del turismo de bienestar como otra tendencia que podría ser acelerada por la pandemia. ¿Es un foco de trabajo también para ustedes?
Totalmente. De hecho, es un proyecto que tenemos bien avanzado para desestacionalizar el negocio, como potencialmente ejecutable para cuando pase la temporada alta de verano. Invertimos US$ 10 millones en una nueva piscina climatizada, gimnasio, área nueva de spa y esparcimiento. Ese proyecto quedó un poco en stand by porque pensábamos ejecutarlo este año. La idea es ejecutarlo una vez que pase la temporada alta, que nos trae nuestros clientes históricos, que no buscan tanto eso. Pero sí hay un turismo cautivo de clientes que busca beneficios en la salud.

Todos estos meses estuvieron signados por las negociaciones para la reorganización financiera de la matriz en Chile. Desde aquí se insistió en que no había una afectación directa en la operación de Punta del Este. ¿Cómo manejaron el nerviosismo o los rumores que se generaron al respecto?
La comunicación, transparencia y proximidad con los equipos hizo la diferencia a la hora de transmitir tranquilidad hacia afuera. Obviamente, hacia afuera uno no puede hacer nada con los rumores de mercado, que buscan llevar agua para su molino. En Chile se hizo una reorganización financiera que salió excelentemente bien y que le permite a Enjoy una capitalización a futuro con el ingreso de nuevos accionistas relevantes. Así como no nos impactaba en la negativa, tampoco nos impacta en la positiva. Para nosotros lo más relevante es la generación de ingresos.
Este verano que pasó hicimos la mejor temporada de la historia hotel, por estar muy enfocados en el cuidado de costos, diversificación de la cartera y el desarrollo de nuevos mercados. Así pudimos hacer un número histórico.
Ahora se está sin generar ingresos ni en Chile, ni Argentina, ni en Uruguay, desde hace por lo menos seis meses. Chile está desde octubre, desde la crisis social que paralizó el país.
Aquí, la buena temporada posibilitó afrontar el impacto sobre la pérdida de estos meses cerrados. El análisis que hacemos todos en Punta del Este es que la pandemia llegó en marzo, después que en enero y febrero pudimos hacer la diferencia a la que estamos acostumbrados. Si en enero y febrero de 2021 no podemos gestionar el turismo como habitualmente lo hacemos vamos a tener un problema después de junio de 2021.