"Tenemos gente de 50 años muy abierta al cambio y otra de 25 con mentalidad estructurada"

Se redujo el tiempo de lanzamiento de servicios al mercado de meses a semanas y también el tiempo de espera de clientes en un 40%. Hubo reducción de costos de desarrollo y mantenimiento en un 40%, entre otros beneficios.  

Pero el banco argentino tiene 6.500 empleados y su plantilla, en cantidad, es la misma. La transformación digital, entonces, se convirtió para la empresa en un desafío no solo tecnológico, sino también -y principalmente- de personas. El objetivo en ese sentido es muy claro: reconvertir al 80% de sus trabajadores. "Tenemos una cultura muy centrada en la persona. Queremos garantizar los resultados y transformar al banco pero dándole oportunidad a nuestra gente a la interna, y a la externa en los talentos que va a requerir el mercado del futuro. Estamos muy comprometidos con eso", apuntó Reynoso en entrevista con Café & Negocios. La ejecutiva visitó Uruguay el 12 de setiembre para dar una charla en el Congreso Internacional de Gestión Humana, organizado por Adpugh (Asociación de Profesionales Uruguayos en Gestión Humana). 

¿Qué desafíos trajo esta transformación a nivel de recursos humanos?
Los principales desafíos que nos trae tienen que ver, primero, con la atracción de talento crítico. Hay capacidades que hoy no tenemos y que estamos captando en el mercado. Son capacidades nuevas que antes no conocíamos. Por ejemplo, en la rama de la agilidad, en la de diseño (diseñadores ux/ui), personas expertas en modelos de datos. La atracción de talento en un mercado muy demandante de estas capacidades escasas, es un desafío. 

El segundo desafío es cómo este nuevo paradigma de los especialistas más técnicos -con capacidades técnicas y no generalistas- nos jaquea nuestro modelo de desarrollo, que venía de un modelo jerárquico de crecimiento vertical a uno donde tenés que priorizar la carrera de especialista, y donde no todos quieren ser líderes y managers. Se rompe el paradigma de liderazgo porque empezamos a tener este rol extendido en varios roles. Antes había un único líder para una persona; ahora la persona tiene por ejemplo líderes de tribu, chapter leaders, y cada uno se ocupa de una parte de su desempeño y desarrollo. Se requiere de una mirada más integral del liderazgo sobre el talento. 

El tercero tiene que ver con la reconversión de perfiles. Pretendemos que las personas cambien su manera de trabajar y que puedan, a partir de formación interna -y para eso generamos nuestras academias relacionadas con lo digital- aprender cosas nuevas y desarrollarse en un nuevo paradigma. Si bien ahora estamos atrayendo talento senior especialista del mercado en estas capacidades, nuestro enfoque tiene que ver con reconvertir perfiles internos para que puedan adquirir esas capacidades, formarse y poder dar respuesta a roles que serán muy diferentes en el futuro. 

¿Cómo afectan al personal?
Estamos viendo de identificar en todos capacidad de aprendizaje, flexibilidad y posibilidad de moverse hacia otros escenarios. Eso es fundamental. No sabemos qué van a tener que aprender pero sabemos que van a tener que tener capacidad de aprendizaje para ejercer roles diferentes, porque todos los roles se van a transformar en mayor o menor medida. Esto es lo que principalmente afecta a las personas; poder desarrollar su flexibilidad, adaptación y capacidad de aprendizaje para poder adaptarse a nuevos roles. En algunos caso tiene que ver con cambio de mindset -mentalidad- y en otros con aprender capacidades absolutamente nuevas. 

La persona que antes operaba un proceso cambia radicalmente su función. Pasa a tener otras más de monitoreo, de análisis de datos y no tanto de operación. Para eso hay que darle la posibilidad de que aprenda esas nuevas capacidades. Diseñamos una academia interna para que las personas puedan hace esa reconversión y apuntar a desempeñarse en roles nuevos en el futuro. 

Tiene que haber cierta disposición.
Tenemos en el nuevo mindset un modelo de seis competencias y una es “me apropio”, me hago cargo no solamente de mi aprendizaje y de mi desarrollo, sino de los resultados que tengo que lograr, con iniciativa, con autonomía, con energía positiva. Esa capacidad de apropiarse y ser protagonista es una de las competencias criticas que estamos pidiendo a nivel cultura en todos los empleados.

¿Se ven esas capacidades más presentes en las nuevas generaciones?
La capacidad de aprendizaje es algo que todos tenemos. Hablamos de cinco dimensiones de esa capacidad, algunos tenemos más agilidad de cambio y no tanta agilidad interpersonal. Todos tenemos agilidad de aprendizaje, algunas personas eso lo hacen más rápido que otras. La de aprendizaje la definimos como la capacidad de poder aprender de una experiencia y aplicar esos aprendizajes para generar resultados en otros entornos.

Esto de aprender y volver a aplicar y seguir aprendiendo, hay gente que lo hace más rápido y otra que le toma un poco más de tiempo. Tiene que ver con cuestiones de personalidad, flexibilidad cognitiva e interpersonal, plasticidad. No podemos decir que tenga que ver con la edad. Tiene que ver con la aspiración de la persona, las ganas de soltar para aprender cosas nuevas; con cuestiones emocionales, ya que podemos tener anclaje en ciertas capacidades y esto nos limita para aprender otras. Pero tenemos gente que pasó los 50 años y la ves permanentemente abierta al cambio y con capacidad de aprendizaje y gente de 25 con un mindset súper estructurado, cerrado y muy limitado para hacer otras cosas. Me parece que todos tenemos la oportunidad de aprender algo nuevo. Tenés que querer.

¿Cómo es el mix generacional en la empresa?
Bastante diverso y el mismo que antes, no cambió. Estamos atravesando la transformación, la estamos escalando. No estamos haciendo recambio generacional sino que nos parece que para apuntar a la diversidad es necesario tener gente de todas las generaciones y géneros. Lo que te puede pasar es que si ves que hay una persona de 50 años que hace 20 hace lo mismo y no buscó ninguna iniciativa de cambio, no se postuló a ninguna búsqueda y si vos pretendés que haga algo diferente, no por la edad sino por esa forma de vivir su desarrollo en el pasado, es menos probable que pueda moverse ahora hacia otro rol. En la empresa, un 23% son de la generación Z (1995 a actualidad), 45% millennials (1980 a 1995), 30% generación X (nacidos entre 1962 y 1982) y 2% baby boomers (nacidos entre 1947 y 1960). 

Como líder, ¿cómo atravesaste el cambio?
Desde la transformación digital se cuestiona un poco el modelo de liderazgo que se venía pretendiendo en todos los líderes en los últimos 5 años, porque estamos pensando en una estructura mucho más horizontal, más plana. Esto hace que el líder tenga la necesidad de empoderar al equipo para que el equipo sea el que genere los resultados y proponga las ideas, que en ese sentido pueda correrse un poco del liderazgo jerárquico basado en paradigmas de poder, para ser uno más de servicio, de visión. Decimos que el líder lo que tiene que hacer es marcar la visión y coachear al equipo par que lo logre. Eso tiene que hacer un desplazamiento del líder a maneras de trabajas más colaborativas y no por silos, y a partir de ahí un liderazgo menos jerárquico y más basado en la colaboración y el coaching. 

¿Qué transformaciones quedan por delante?
Estamos empezando a cambiar el modelo de desarrollo por uno que contemple el crecimiento en la carrera especialista. Todo esto acompañado por la estructura de compensaciones, más flexible, con la posibilidad de que los líderes puedan administrar los presupuestos de compensaciones. Ahí tenemos un gran desafío. 

Después tenemos que mejorar algunas prácticas relacionadas con la atracción de talento crítico donde nos cambia el paradigma de cómo seleccionamos a la gente, del modelo más conocido como puede ser nuestro semillero tradicional de canales a uno totalmente nuevo, que tiene que ver con seleccionar estos especialistas técnicos del mercado y generar semilleros de estas capacidades.

Nos queda atravesar el escalamiento para ser una empresa "full agile". Esto tiene que ver con cambio de mindset pero también con seguir armando tribus -unidades de negocios-, hoy tenemos dos funcionando y cuatro por lanzarse en noviembre, pero tenemos que terminar con una tercera ola el año que viene. Esa es una fuerza grande en términos de reconversión de perfiles.

Esperamos que para fines del año que viene tengamos a toda la empresa reconvertida. Tenemos un objetivo de que por lo menos el 80% de las sillas de los nuevos modelos organizacionales estén ocupadas por gente existente en el banco y hasta ahora lo venimos cumpliendo, pero falta escalar. Hay otro 20% que son capacidades que hoy no tenemos internamente. 

¿Cómo es la relación con sus competidores? ¿Reciben consultas?
Nuestros competidores cuando hablamos de bancos lo que hacen es implementar modelos de sus casas matrices. Nosotros al ser una empresa local lo hacemos de acá, entonces nos medimos con bancos de similares características de Latinoamérica. Por ejemplo, Banco de Crédito de Perú (BCP) y Banco de Crédito e Inversiones de Chile. Tenemos un grupo de intercambio con estos bancos donde vamos monitoreando mejores prácticas, aprendizajes. Somos referentes para ellos pero ellos son referentes para nosotros, porque la verdad que BCP hizo un escalamiento un poquito antes que nosotros y nos sirve como referencia. No hacemos tanto intercambio de esto con bancos argentinos de capitales internacionales porque no atraviesan la misma realidad de tener que empezarlo, hacerlo, empujarlo, diseñarlo.