Baliño: “El que pase la cuarentena mirando Netflix, no entendió nada”

El exgerente general de IBM en Uruguay habló acerca de las aptitudes imprescindibles  para liderar en medio de una crisis de estas características y explicó por qué va a haber un antes y un después a nivel mundial. Lo que sigue es un resumen de la entrevista.

¿Qué es imprescindible para liderar en el contexto actual?

La única razón por la que vos seguís a alguien es porque le crees. La base del liderazgo es la credibilidad y la confianza, pero lamentablemente estas dos cosas no se decretan ni se compran. Se logran cuando una persona lo demuestra en la cancha. Esto lo logran con éxito las personas genuinas, competentes, honestas y justas.

Cabe aclarar que el instrumento de liderazgo es uno mismo, es decir, pensamos en líderes y pensamos que son tipos que están allá arriba en el organigrama de una empresa. Pero cualquiera de nosotros ya tiene una empresa enorme que liderar: nosotros mismos. Hay que tomar decisiones, actuar de forma responsable y en ese camino serás o no competente y serás o no justo. Un ejemplo de esto es la reacción que tengamos ante la situación del coronavirus en Uruguay, le vamos a ganar entre todos si realmente cada cual cumple su rol.

Entonces en las empresas pasa algo similar. En los momentos de crisis la parte más importante siempre es liderarse a sí mismo. Esto sucede porque, si tenés gente a cargo, es demostrar una postura que transmita calma y permita enfrentar la situación tal cual es. No se puede edulcorar las crisis: “Muchachos estamos en una tormenta grande y la cosa se va a poner peor”.

¿Y la incertidumbre?

Bueno, una de las responsabilidades del líder es dar claridad. Los humanos, generalmente, solemos tener incertidumbre a lo largo de nuestra vida y en el medio de una crisis como esta ese sentimiento crece. Ojo, una cosa es dar claridad y otra certidumbre, porque los líderes no tienen una bola de cristal.

Y todo esto se engloba, cuando las empresas entienden que en toda crisis hay una precrisis, una crisis en sí misma y una poscrisis. El buen líder tiene que inyectar la visión del nuevo futuro y hacer estrategias de cara al corto plazo. Nosotros, por ejemplo, desde Xn estamos ayudando a algunas empresas a parar en el medio de la tormenta, para entender todos los impactos que puede tener esta situación. Hay que mirar la crisis en su globalidad y si no parás para pensar, aumentás el caos.

¿Entonces qué es lo más importante?

Liderarse a sí mismo. Es como cuando vas en el avión y la azafata está dando las instrucciones, en caso de emergencia, la mascarilla de oxigeno primero te la ponés vos para poder ayudar al resto. Esto mismo pasa en el liderazgo, los superiores tienen que estar bien para guiar el barco en medio de la tormenta.

Entre dar calma y ser demasiado optimista hay una fina línea.

Sí claro, hay que ser realista. Ayudar a que los empleados puedan sortear de la mejor forma posible los aspectos emocionales, sin afectar a la dinámica de la empresa. En japonés, el símbolo de crisis tiene dos componentes: peligro y oportunidad. Cuando vos escuchás lo segundo, en vez de huir, peleas porque entendés que hay una oportunidad de mejorar.

Entonces el líder tiene que tratar de transmitir esta oportunidad lo mejor posible, siendo realista. El jefe o el líder, tiene que ser de las personas que se adapten más rápido a la crisis para poder pararse en un punto y ser eficaz en su trabajo.

Para entender esto, el otro día vi una metáfora que está muy bien: esto es un túnel lleno de curvas y pozos. En este túnel, tan oscuro, uno no puede ver esa luz al final pero es importante saber que hay un final. No sabemos cuándo ni cómo va a ser. Y este tipo de conversaciones son importantes para los empleados.

Es como cuando vas en el avión y la azafata está dando las instrucciones, en caso de emergencia, la mascarilla de oxigeno primero te la ponés vos para poder ayudar al resto

En referencia a un conocido término que utiliza a menudo y hasta está en el título de su libro ¿Cómo manejar las “pálidas” en una crisis?

En las conferencias que estamos dando online, se anotan 700 personas. Y en esas charlas, hablamos de la actitud positiva que hay que tener. Y los líderes son los que tienen que llevar esto en su genética, tienen que poder pensar en un futuro mejor, más allá de que haya crisis o no. Necesitamos gente positiva para imaginarnos el futuro, cómo queremos que sea el corto y mediano plazo de la compañía.

Dentro de ese positivismo, hay que aclarar que problemas van a haber. No hay ninguna empresa que no tenga problemas. En el único lugar que no los hay es en Disney pero del lado de afuera, del lado de adentro tiene los mismos inconvenientes que cualquier compañía.

Como líder, hay que aprender a dividirlos: los problemas que se pueden resolver y los que no. Por eso, los líderes tienen que dedicarles 100% de energía a los primeros y 0% a los segundos. Si un jefe da el ejemplo de esta manera, el resto de la empresa se termina contagiando y empujan todos para el mismo lado. Si solo hablamos de los que no podemos resolver, simplemente, nos estamos quejando. Y la queja nunca es una estrategia, ni en la calma ni en la tormenta, porque nunca nadie logró nada quejándose en una empresa.

¿Va a haber realmente un antes y un después?

Sí. Hace muchos años que se habla de la digitalización de las organizaciones, algunos estaban más avanzados y otros no. Entonces estaba planteada la discusión sobre quién lideraba la digitalización en las empresas, pero el que finalmente lo hizo fue el coronavirus. El virus logró digitalizar 7 billones y medio de personas a la vez en este planeta, por eso vamos a salir muy distintos de este túnel.  

También es un momento para ayudar a otros a llegar al otro lado del túnel y encontrar la calma. Porque hay gente que realmente la está pasando muy mal, que se quedó sin trabajo, que no tiene ahorros y tiene que mantener a una familia entera. En ese sentido, hay muchas empresas que están tratando de reconvertirse para poder seguir a flote.

Pero en el otro extremo tenés a empresas que no dan abasto porque hay una gran demanda de servicios, como en el caso de muchas compañías tecnológicas. Yo sé que esto es difícil de entender, pero hay rubros que no se pueden perder la oportunidad de una crisis, porque desde el punto vista de las organizaciones cuando todo está bien, a cualquier tonto le va bien. Pero cuando todo está mal, ahí te das cuenta qué es liderazgo y gestión.

¿En Xn cómo vienen transitando esta crisis?

Hemos sido afectados como tantos. Damos conferencias y vamos a eventos en todo el mundo.

Y esto es como cuando cae un meteorito muy grande en un lago, empiezan a darse anillos concéntricos que impactan a todos. A los primeros que les pegó fue a la industria del turismo, aerolíneas, restoranes.

En nuestro caso, hicimos una conversión digital de todos nuestros productos en una semana. Esto permitió que el negocio en sí mismo no se vea afectado, pero sí tomamos decisiones muy duras en cuanto a rebajar nuestros salarios para poder tener un poco más de espalda. Hoy en día nuestra operativa es toda digital y funciona fantástico.

¿Qué tanto afectó a los clientes?

Y al ser anillos concéntricos los afectó en mayor o menor medida. Tratamos de ayudarlos a definir una estrategia y ajustarla para que les permita seguir operando. Incluso en algunos casos les empezamos a mostrar líneas de negocios que no habían explotado aún.