Boeing muestra el peligro de ignorar las preocupaciones del personal

¿Estoy a salvo? ¿Están mi familia, mis amigos y mis colegas a salvo? La pandemia de coronavirus ha expuesto cuán estrecha es la frontera entre la seguridad y la inseguridad. Los ciudadanos están recurriendo a líderes falibles para que les infundan confianza.

Los empleados rara vez les plantean las mismas preguntas a los líderes empresariales. Sin embargo, deberían hacerlo. El caso, el cual continúa desarrollándose, de cómo se produjo el desventurado avión 737 Max de Boeing revela el por qué deberían hacerlo.

De hecho, el testimonio más impactante presentado ante el comité de la Cámara de Representantes de EEUU que ha estado investigando el diseño, la fabricación y la certificación del avión provino de Ed Pierson, un ex gerente de alto nivel de la línea de producción del 737. Él hizo exactamente esas preguntas y recibió unas respuestas insatisfactorias.

En junio de 2018, justo antes del primer accidente del 737 Max, Pierson le envió un correo electrónico al jefe del programa acerca de lo que posteriormente él llamó una "fábrica en caos". Él escribió: "Por primera vez en mi vida, lamento decir que titubeo en embarcar a mi familia en un avión Boeing". Él declaró que no se había tomado medida alguna.

El comité de la Cámara de Representantes hizo referencia al testimonio de Pierson en los hallazgos preliminares que incluían un severo ataque en contra de la "cultura de ocultamiento" de Boeing y su predominante deseo de vencer a su rival, Airbus. "El deseo de cumplir con estos objetivos y expectativas puso en peligro la seguridad del público en sus vuelos", aseveró el comité.

Lo que me llamó la atención del relato de Pierson no fue sólo su reacción, extremadamente personal, ante los problemas en la línea de producción, sino el hecho de que él también había detectado numerosas señales más débiles de que la cultura de Boeing se había deteriorado.

Su correo electrónico inicial listaba la fatiga de los empleados, combinada con la presión del horario exigente, como razones por las que él estaba pidiendo que se cerrara la línea de producción, "para proporcionarle a nuestro equipo tiempo para que se reagrupe". En un correo electrónico posterior, enviado después del fatal accidente de Lion Air en 2018 y justo antes del accidente de Ethiopian Airlines en 2019, Pierson también llamó la atención hacia la existencia de "una gran cantidad de incidentes de seguridad de alto riesgo" en la línea de producción. Él afirmó que los empleados estaban reacios a registrar infracciones de seguridad sobre incidentes que no alcanzaron el nivel de un accidente porque no tenían tiempo.

Eso me recordó mi discusión del año pasado con los gerentes de Linde Engineering. La rama encargada de la gestión de proyectos del grupo de gases industriales Linde instituyó un programa de entrenamiento –alentando a los líderes del equipo a hacer preguntas abiertas y a "escuchar activamente" las respuestas –después de que notó un patrón de accidentes menores, como caídas y lesiones punzocortantes, que parecían inmunes a las técnicas tradicionales de gestión de seguridad. No sólo mejoró la seguridad, sino que el enfoque de "pregunta, no digas" también cambió la relación entre los gerentes y los equipos y mejoró la cultura en general.

Los empleados de los servicios financieros también reconocerían las "presiones de producción" infligidas a los ingenieros de Boeing. Ya sea en el escándalo de fijación de tasas de interés Libor o en la venta indebida de hipotecas, los bancos han sometido repetidamente al personal a una peligrosa presión competitiva, amplificada, en algunos casos, por ilícitos esquemas de incentivos. Al igual que Pierson, los vendedores financieros pudieran preguntarse si les recomendarían sus productos a sus propios familiares.

Cuando Pierson presentó su testimonio, Boeing negó que los problemas de producción habían ocasionado los accidentes de Lion Air y de Ethiopian Airlines. En un intercambio con el comité de la Cámara en octubre pasado, el entonces director ejecutivo Dennis Muilenburg minimizó los resultados de una encuesta interna de 2016 que había mostrado que el 39 por ciento del personal de Boeing encuestado había experimentado "presión excesiva" y que el 29 por ciento estaba preocupado por las consecuencias si la reportaban. Muilenburg prefirió dirigir la atención hacia la conclusión de que más del 90 por ciento del personal se sentía "tranquilo presentando problemas". Eso era evidencia, dijo él, de una "cultura en la que los empleados pueden hablar". Desde entonces, Muilenburg ha sido reemplazado como director ejecutivo de Boeing por Dave Calhoun. En una entrevista reciente con el New York Times, él dijo que se estaba enfocando en aislar a los ingenieros de las presiones comerciales y en dirigir la línea de producción a un ritmo manejable de "un avión a la vez".

Boeing actualmente enfrenta la presión adicional de una pandemia que ha trastornado al sector de la aviación. Pero un aspecto positivo de la respuesta corporativa temprana ante el brote de coronavirus es que los empleadores están ofreciendo escuchar las inquietudes de sus temerosos empleados. Si están equipados para hacerlo es otra cuestión, pero si no lo estaban antes, deberían estarlo después.

Tal como lo escribió recientemente Amy Edmondson –la autora de "La organización sin miedo” y defensora de la ‘seguridad psicológica’ en el trabajo –en la revista Harvard Business Review, aunque se necesita valor para elegir la transparencia (en lugar de, por ejemplo, una cultura de ocultamiento), "las organizaciones que explícitamente valoran y crean vías para la expresión de opiniones, son más efectivas cuando se trata de lidiar con retos de cualquier tipo".