Cómo construir modelos con Lego ayuda a crear mejores líderes

Me complace anunciar que la semana pasada tomé algunas medidas importantes para resolver la crisis climática. No por mi cuenta, hay que aclarar: con un grupo de personas casi desconocidas, con un paciente facilitador y con una gran montaña de piezas de Lego variadas.

La oportunidad de jugar con pequeños ladrillos de colores durante una tarde representó una atractiva alternativa a los paneles y charlas de conferencias más convencionales organizados por el Foro Global Peter Drucker, una conferencia anual en honor al pensador de gestión.

Ése es parte del punto de "Lego Serious Play" (Juego en Serio con Lego): estimular a los gerentes para que desarrollen formas alternativas de visualizar, comprender y abordar problemas estratégicos complejos. Utilizando el sistema de marca registrada, bajo una licencia de código abierto del fabricante de juguetes danés, instructores capacitados les dan a los gerentes componentes de Lego y los alientan a crear modelos.

Para cualquiera que haya sufrido la lenta pesadilla de participar en ejercicios que fomentan la consolidación de equipos, esto resultará demasiado familiar. Desde las sesiones de improvisación hasta el descenso de ríos, la idea de unos adultos que normalmente se encuentran en un escritorio torpemente estableciendo vínculos en eventos profesionales fuera de la oficina tiene un infinito potencial cómico. Existe una razón por la que, cuando las multinacionales se jactan de las nuevas estrategias, es más probable que citen la contribución de un McKinsey o un Boston Consulting Group que recordarle al mundo que su director ejecutivo fue visto sumergido en una caja de juguetes buscando piezas de Duplo.

Cuando Johan Roos y Bart Victor idearon el concepto de usar Lego a fines de la década de 1990, cuando la primera ola de disrupción del Internet estaba apenas aproximándose a la puerta de la sala de juntas, su objetivo era revolucionar las discusiones de estrategia corporativa convencionales. "Me sorprendió la cantidad de invariabilidad que surgía de esas reuniones", comentó Roos, actualmente en la Escuela Internacional de Negocios Hult. Cuando él introdujo el uso de Lego, repentinamente los mismos ejecutivos estaban "más involucrados, su lenguaje era mucho más rico: comenzaron a contar historias".

Yo me reuní con algunos delegados del Foro Drucker que tenían sus dudas acerca de los beneficios de un enfoque tan poco ortodoxo. Sin embargo, yo puedo ver la ventaja de ofrecerles a los ejecutivos nuevas perspectivas, ya sea a través de la improvisación, de las sesiones profesionales fuera de la oficina, o de la lectura de más novelas. Dicha actividad puede impulsarlos hacia el tipo de flujo productivo y creativo con el que las sesiones tradicionales de establecimiento de estrategias acaban. Ed Catmull, cofundador de Pixar Animation Studios, ha visto este proceso desde el ángulo de los creadores. "Yo defino la creatividad de una manera muy general", dijo durante la conferencia. "Es resolver problemas", él agregó.

Una clave del éxito del sistema Lego, de acuerdo con el artículo de 2004 en el que Roos y otros trataron de definir el "juego en serio", es que "intencionalmente aplica los beneficios emergentes de jugar a los retos organizacionales".

"Jugar" suena a frivolidad y a infantilismo, no a asuntos serios. Pero es exactamente esta liberación de poderes creativos subutilizados lo que los defensores del sistema de Lego esperan alentar. "Puedes crear conocimientos de forma conjunta rápidamente de esta manera y trabajar a un mayor nivel de complejidad", ha señalado Micael Buckle, el director ejecutivo de la firma consultora Inthrface, que ha dirigido cientos de sesiones de "Lego Serious Play", incluyendo en la que yo participé la semana pasada. "Resolver" el cambio climático –o al menos modelar imaginativamente los principales problemas y pensar conjuntamente en posibles soluciones– nos tomó menos de tres horas.

La discusión acerca del clima actuó como sustituto para el tipo de problemas estratégicos que los gerentes suelen abordar en el transcurso de un día. Roos ha señalado que la demanda de sesiones de ‘juego en serio’ se ha disparado durante los últimos dos años conforme las compañías enfrentan rápidos cambios.

Yo soy más escéptico en cuanto a lo que sucede al final del proceso. Fue notable que, cuando nos alejamos del Lego y tratamos de resumir nuestras conclusiones en papel, la energía creativa sucumbió mientras luchábamos por encontrar las palabras precisas para lo que habíamos estado fácilmente discutiendo segundos antes. Yo me imagino a los jefes ordenándoles a los subalternos que conviertan la colorida masa de modelos de Lego que su equipo acaba de crear en el banal documento de estrategia habitual.

Esta traducción ocurre pero, debido a que el equipo ejecutivo ha apoyado la versión Lego de la estrategia, el ejercicio no es tan tedioso como pudiera anticiparse. Al mismo tiempo, cuando llega la revisión de la estrategia escrita, los participantes pueden visualizar mejor la situación que subyace detrás de la información en las aburridas viñetas.

Buckle ha comentado que las sesiones de juego en serio enfrentan dificultades por diferentes razones. Algunas compañías buscan respuestas afirmativas o negativas a preguntas complejas. Ocasionalmente, los directores ejecutivos ya han decidido lo que quieren. No es inusual que ellos les pidan a los facilitadores que manipulen la fabricación del modelo para que apunte en la dirección que ya han elegido. A veces, una sesión de Lego revela una incómoda verdad acerca de la organización que ninguno de los miembros del equipo sénior se había atrevido a reconocer. Pero si un día jugando con Lego muestra que no todo es tan maravilloso como lo pensaba el equipo ejecutivo, debería considerarse un éxito.