¿Cómo los líderes encuentran el camino a seguir en tiempos de caos?

La guerra también ha revelado fallas estratégicas más amplias a largo plazo en el liderazgo de Putin. Barbara Kellerman, una profesora de liderazgo público en la Escuela Kennedy de Harvard y estudiosa de la política rusa desde hace mucho tiempo, ha indicado que el fracaso de Putin en diversificar suficientemente la economía rusa más allá del petróleo y del gas dejó al país vulnerable. "A diferencia de Xi [Jinping, el presidente de China], nadie dirá nunca que Putin ha sido particularmente eficaz como líder", me comentó ella.

En un frente económico más amplio, el conflicto también puso en tela de juicio la dirección estratégica de numerosas compañías. Entonces, ¿debieran las compañías que han recibido un ‘golpetazo’ mantenerse en su camino estratégico o cambiar de rumbo?

Cuando se le preguntó en marzo si la volatilidad del mercado tras la invasión había cambiado el compromiso de su compañía de invertir en energías renovables, Torbjorn Tornqvist, el cofundador y presidente de Gunvor, una empresa de comercialización de energía, dijo en la Cumbre Global de Materias Primas del Financial Times: "No vamos a cambiar nuestra estrategia por esto. Vemos la situación de Ucrania como algo que hay que resolver. Eso no afecta la forma en que lidiamos con el panorama energético futuro en nuestra cartera".

Por otro lado, consideremos el caso de BP, la cual, a los tres días de la invasión, abandonó un compromiso estratégico de décadas con Rusia, anunciando la desinversión de su participación del 19.75% en Rosneft, la productora de petróleo respaldada por el Kremlin.

En busca de principios estratégicos que ayuden a las compañías a abrirse paso a través de la confusión de la guerra y de la incertidumbre, yo recurrí a dos nuevos libros de experimentados asesores en estrategia: "The Crux" (El punto crucial), de Richard Rumelt, y "A New Way to Think" (Una nueva manera de pensar), de Roger Martin, una concisa guía para el logro de eficacia en la gestión.

Rumelt, cuyo último libro, "Good Strategy/Bad Strategy" (Buena estrategia/Mala estrategia), se deshizo de las poco convincentes ideas sobre el tema, es vigorosamente directo. "Crux" es el término que utilizan los escaladores de rocas para referirse a la parte más difícil de una escalada. Si se resuelve "el rompecabezas de la ‘crux’", es posible avanzar y conquistar todo el peñasco.

En la estrategia corporativa, ha indicado Rumelt, es importante identificar "la parte más crítica del reto que realmente puedes esperar resolver. No elijas un reto al que todavía no puedas enfrentarte: ataca la parte más difícil de la situación, agarra impulso, y luego vuelve a examinar tu posición y sus posibilidades".

O, en palabras de un ejecutivo de estrategia de una importante institución financiera, concentra la estrategia en "lo que puedes ejecutar". Él me dijo, por ejemplo, que su banco evitó China como oportunidad de inversión en la década de 2000, a pesar de sus evidentes atractivos. Los puntos fuertes de su grupo estaban en otras áreas y le habría resultado difícil implementar una estrategia en China.

La consecuencia lógica de esta actitud es que, conforme cambian los retos empresariales, los estrategas deben corregir su rumbo. La estrategia, escribió Rumelt, es "un viaje a través, por encima y alrededor de una secuencia de desafíos". En cuanto a la objeción de que un enfoque a corto plazo convierte la estrategia en táctica, él señaló que, en la planificación militar, la distinción entre estrategia y táctica simplemente "denota la diferencia entre el plan de acción del general y el plan de acción del sargento al mando".

Sin embargo, existen peligros en obsesionarse con la idea que Henry Mintzberg, el pensador de asuntos de gestión, llama "estrategia emergente", la cual responde a acontecimientos inesperados. Los malos gestores, ha señalado Martin en "A New Way to Think", utilizan "la idea de que una estrategia emerge conforme se desarrollan los acontecimientos como justificación para declarar que el futuro es tan impredecible y tan volátil que no tiene sentido tomar decisiones estratégicas hasta que el futuro se vuelve suficientemente claro". Lo cual, por supuesto, nunca sucederá. Esta "trampa de la comodidad" condena a las compañías a seguir a los competidores, en lugar de liderar.

El ejecutivo de estrategia bancaria con el que hablé señaló la importancia de intentar ceñirse más bien a una "visión orientadora", la llamada "estrategia deliberada". Como lo ha sugerido Tornqvist, una compañía debería desviarse de esa visión sólo en caso de crisis extrema. La decisión de BP entra en esa categoría: la salida de Rusia fue la respuesta adecuada a lo que un ejecutivo de la compañía llamó "un reinicio geopolítico completo".

Encontrar el equilibrio entre la estrategia deliberada y la emergente requiere una hábil "navegación". Es el proceso, escribió Rumelt, de "hacer explícitas las suposiciones y luego comprobarlas a medida que se desarrollan los acontecimientos". Si no se hace esto, se corre el riesgo de caer en una peligrosa parálisis, del tipo al que quizás Putin siempre ha sido propenso.

Ya en 2004, en su libro "Bad Leadership" (Mal liderazgo), Kellerman describía cómo el mal manejo por parte de Putin del hundimiento del submarino nuclear Kursk, cuatro años antes, había colocado al presidente ruso en una cohorte de rígidos líderes: "Aunque puede que sean competentes, ellos no pueden o no quieren adaptarse a nuevas ideas, a nueva información o a tiempos cambiantes".