El desafío de encontrar al jefe de transformación digital en Uruguay

Para Varela fue un pasaje disruptivo, ya que "antes los procesos se daban al revés": "uno nacía en tradicional y llegado cierto punto de su carrera, con el know how sólido, podía dar un paso hacia una internacional o empresa de innovación y tecnología. Este caso muestra que la industria financiera tradicional requiere el talento y conocimiento que se lo da el mundo digital y quienes se formaron en la economía digital en estos años", remarcó. 

El pasaje de un perfil tecnológico hacia una empresa tradicional no es un fenómeno nuevo. En marzo del 2018, Carlos Fournier, ingeniero electricista que había ocupado cargos comerciales y gerencia de ingeniería y operaciones en empresas como Isbel y Sabre, ingresó a Ancap como gerente de nuevas tecnologías y estrategia digital. Su rol, como señala el nombre, consiste en liderar la organización de tecnología de la petrolera estatal y ser responsable del gobierno corporativo tecnológico del denominado "grupo Ancap". "Como tal soy el responsable final de la gestión, operación y mantenimiento de todas las plataformas tecnológicas (infraestructura, redes, telecomunicaciones, desarrollo de soluciones, seguridad, arquitectura, entre otras) y del relacionamiento con todos los clientes, tanto internos como externos (empresas del grupo)" indica en su perfil de Linkedin. También implica estar a cargo de la planificación estratégica con foco en la transformación digital y la introducción de tecnologías de la "industria 4.0", ser responsable por el armado y ejecución de los presupuestos de inversión y operación para la organización de tecnología, por la oficina de proyectos tecnológicos y por la gestión de la innovación y gestión del conocimiento de Ancap. 

Casos como estos podrían empezar a verse con más frecuencia. El presidente de CEDU considera que aunque no sea "masivo" en Uruguay por el momento, estos movimientos gerenciales dejan claro que los negocios tradicionales "requieren cabezas digitales que entiendan las reglas de juego, sobre todo en aquellos tan complejos como finanzas e ecommerce". 

El motivo de fondo parece claro: "Aquel que quiere reconvertirse necesita de gente reconvertida para que los ayude en sus procesos". 

El presidente de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información, Leonardo Loureiro, dijo que hace un tiempo algunas empresas de la economía tradicional o "real" están tomando talento del mundo tecnológico para liderar la transformación del negocio a un formato base digital. 

El nuevo camino

La transformación digital, un proceso que se proyectaba que llevaría años, se vio potenciada por el coronavirus y los límites entre las empresas tecnológicas y aquellas que no lo son se empezarán a desdibujar cada vez más, según el director ejecutivo de la consultora EY, Ernesto Scayola. "Lo que te trajo hasta aquí no te va a llevar más allá. Para ir más allá, pensando en el mañana, tenés que efectivamente pensar en transformarte y probablemente remover los cimientos o parte de tu esencia", subrayó. 

Loureiro, por su parte, opinó que "el gran juego" es que si se logra asociar la parte digital a un negocio, el crecimiento es exponencial. "Muchas actividades económicas cuando se transforman tienen un crecimiento exponencial", remarcó.

Cuando una empresa busca la transformación, hay varios caminos. Scayola dijo que pueden contratar consultorías que la ayuden a llegar a ese lugar. Otro, es fichar talento "con otra visión". 

En este contexto, los perfiles que lideren esa transformación de las empresas serán cada vez más requeridos y los grandes candidatos, por el momento, suelen estar en las empresas tecnológicas. 

"Que una financiera incorpore a alguien que viene de una tecnológica es algo bastante razonable en el contexto en el que estamos. Cada vez más organizaciones tienen que incorporar funciones de innovación, que van mucho más allá de temas tecnológicos y tienen que ver con procesos internos, experiencia del cliente, de empleados. Por eso es que ese concepto es mucho más amplio que el simple cambio tecnológico", subrayó.

En el mundo, esto también es una tendencia. 

El español Bernardo Crespo es el director académico del programa de dirección ejecutiva en transformación digital en IE Business School y ayudó a empresas entre el top 500 de Fortune a llevar adelante esa transformación. Dio el ejemplo de Nike, que fichó al CEO de Ebay, John Donahoe, para reemplazar al CEO de la empresa deportiva, Mark Parker.

La tensión

Un talento que llega desde una empresa de tecnología suele ser alguien con "una manera más fácil de trabajar, que quizás en las empresas más tradicionales cuesta más", según el director ejecutivo de EY. 

Por eso, estos movimientos requieren de una adaptación de ambas partes –el ejecutivo y la empresa que lo recibe– ya que las diferentes formas de trabajar podrían generar cierta tensión. "No es nada fácil el cambio, en el sentido de que alguien que viene acostumbrado a hacer todo rápido, de determinada manera y de golpe se encuentra con procedimientos o límites, hay toda una transición y tienen que estar claros los objetivos de un lado y de otro", dijo Scayola. 

Crespo sostiene que una persona que viene de una cultura ágil, donde se trabaja con equipos multidisciplinares, está acostumbrada a "hacer crecer", a trabajar de forma "totalmente ágil" y a despreciar un proyecto si a los tres o cuatro meses no ofrece los resultados esperados. "Si se mete a una cultura de una compañía acostumbrada a que un proyecto de cambio tecnológico dure dos años, se va a frustrar. Hace falta una parte de ajuste, de cambio de cultura de la compañía que recibe a este perfil digital, y un ajuste por parte de la persona digital", añadió. 

Formación

Para Varela, la demanda de este talento será desafiante. "Uruguay tiene una población de tomadores de decisión y ejecutivos sapientes en esto, pero igual estamos lejos para la demanda que vamos a tener y lo que vamos a tener que formar", precisó.

Teniendo en cuenta que el talento tecnológico en el mundo escasea, y que la demanda será cada vez mayor a medida que las empresas tradicionales se digitalicen, buscar ese talento que no solo sea tecnológico, sino que además posea las habilidades blandas requeridas para liderar una transformación digital en una empresa, es una posibilidad con un límite claro si solo se busca dentro de las empresas tecnológicas. 

En ese hueco aparece el rol de la educación y formación. Según Varela, a partir de ahora debería generarse oferta de nuevos conocimientos en el mercado que surjan de las necesidades puntuales y calibradas de los empleadores. "Más allá de eso, en el mundo digital el gen de ser emprendedor, de conocer las variables del mundo digital per sé es muy importante", apuntó. 

Por su parte, Loureiro destacó la formación (ahora online) que se brinda para personas que no vienen del mundo tecnológico, como el curso de especialización en transformación digital del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), de la Universidad de Stanford y la de Chicago. "Ahora hay más oferta de formación en esa temática". 

Para el experto español, existe una brecha de dos o tres años entre la necesidad de las empresas y la educación pública de adaptarse a estos nuevos desafíos y la demanda de nuevos perfiles que no existen en el mercado laboral. La educación privada, en su opinión, monta programas de especialistas que posiblemente no traten los temas con la profundidad que se requiere, aunque destaca que "están reaccionando mucho y de forma más versátil". 

Polinización cruzada

El presidente de la CUTI considera que más que un "robo" de talento por parte de las empresas tradicionales a las tecnológicas, lo que se dará cada vez más es una "polinización cruzada". Cree que habrá más asociatividad entre ambos tipos de empresas. "En Estados Unidos ya está pasando que una empresa de economía real tome a alguien de una tecnológica, y que una tecnológica tome a alguien de la economía tradicional", subrayó. 

También se verá cada vez más interrelación entre las distintas formaciones, indicó. "No vas a tener una persona que sepa de todo, pero sí un equipo muy bien ensamblado que sepa de cada una de las partes que se necesitan para llevar adelante un negocio", añadió. 

Coincidió Scayola: "Hay gente que es de formación de negocios y termina trabajando en temas de tecnología, pero en definitiva va en intereses, en habilidades blandas y gestión de equipos", señaló. 

¿Receta del fracaso?

Tomar líderes tecnológicos para llevar adelante una transformación digital en una empresa tradicional es un camino fácil para un CEO de una empresa, según Crespo. Sin embargo, confiarse en este hecho por sí solo es, en su opinión, una "receta del fracaso". El experto explicó que este talento puede ser un "agitador" de la compañía, pero que "no puede obrar el milagro solo". "Posiblemente lo que sea necesario es sustituir un CEO por otro, pero fichar a un CDO (Chief Digital Officer) para que lidere la transformación digital manteniendo el mismo organigrama, cambiando absolutamente cero la cultura de la compañía, es una receta del fracaso", disparó. 

Aseguró que si bien el nivel de entrenamiento de quien llega de un cargo gerencial en una tecnológica es "increíble", los CEO son la pieza clave. "Tiene que haber una voluntad y compromiso absoluto por parte del CEO y toda la primera línea de la compañía sobre el rol que este CDO va a ejercer como palanca transformacional", indicó.