Gerente regional de Hilton: "Uruguay tendrá una demanda turística sobredimensionada, porque la gente quiere viajar a lugares seguros"

Reconoce que la mitad del tiempo lo pasa arriba de un avión (visitar las operaciones "es la única manera de estar conectado"), y que al ser rioplatense, su corazón "siempre está por esta parte del globo". 

Hace unos días estuvo en Montevideo, donde la compañía cuenta con tres hoteles: HIlton Garden Inn, Hampton by Hilton, y Soro Montevideo Curio Collection.

Se mostró feliz de dejar de ver a sus colegas a través de pantallas, y les transmitió el agradecimiento por el esfuerzo durante la pandemia. Giannattasio celebra esta vuelta a la normalidad, y habla de la última etapa de la pandemia, que "ya se siente en la economía, los indicadores epidemiológicos y el ánimo de la gente".

El alto ejecutivo opina que Uruguay ha sido un referente en la región -y hasta mundial- durante la pandemia. 

"Logró un equilibrio interesante de la política sanitaria, la económica y las libertades individuales. Siempre en una crisis hay intereses contrapuestos, y los objetivos de cada uno son válidos. A veces parece que entran en conflicto y encontrar un equilibrio fue lo que Uruguay hizo muy bien. La política de vacunación fue muy rápida y adecuada. Desde el punto de vista económico, no cerró como otros países, en los que se perjudicó el nivel de la economía general. Nosotros tratamos de acompañar ese proceso: por eso nunca cerramos el Garden Inn, como muestra de compromiso con la comunidad y de lo que queremos representar en nuestro vinculo con las economías", comentó.

Giannattasio conversó con el Observador acerca del "rebote" que se empezará a ver en el sector y la posibilidad de nuevos hoteles de la compañía en Uruguay.

Cuando las personas empiecen nuevamente a viajar, ¿cómo se tomará en cuenta la actuación de Uruguay durante la pandemia?

Tenemos que dividir lo que es un largo plazo de un corto-mediano plazo. En el largo plazo va a volver a lo que era: Uruguay va a recibir el turismo de negocios y placer que siempre recibió y que sus condiciones  ameritan. Puede ser a niveles más elevados a medida que se sigue desarrollando el país como polo turístico y de negocios.

En el corto y mediano plazo va a tener -como hemos visto en otros países de la región- una demanda sobredimensionada, porque la gente quiere viajar a lugares seguros. La percepción de seguridad es muy importante para el viajero. En el Caribe por ejemplo, los países que abrieron con una percepción de seguridad están en niveles de demanda superiores a la prepandemia en tarifas y ocupación. 

La recuperación es muy rápida producto de que la gente necesita viajar.

La gente estuvo asustada mucho tiempo. El costo emocional de esta pandemia ha sido muy grande. El encierro que se produjo en algunos países ha causado la necesidad en la gente del viaje revancha. Tomarse la revancha de lo que pasó en 2020 y primera mitad de 2021. Por eso los lugares de placer fueron los primeros en recuperarse. 

¿Cómo esperan que sea la recuperación?

No va a ser consistente, sino en fases. La primera está dada por el segmento de placer, en los resorts o los paquetes en hoteles de ciudad relacionados con la relajación y el desenchufarse, el poder hacer turismo. 

Después se va a dar el viajero de negocios individual: la gente que tiene que viajar a ver clientes y trabajar en subsidiarias. Luego el negocio grupal de negocios y por último los congresos, las convenciones y los viajes que tengan que ver con la masividad.

Ya se recuperó el turismo en los países que se encuentran con alto nivel de vacunación y con percepción de seguridad importante. Ya se está dando la recuperación en el viajero de negocios individual. Faltan los grupos y las convenciones, que se dará en los primeros trimestres del año que viene.

En el sector, la pandemia resultò muy dura. ¿Cómo ve la capacidad de respuesta ante una recuperaciòn rápida?

El golpe de la pandemia fue algo que no tiene precedentes. Nunca vimos en la industria un impacto similar en ninguna crisis anterior, ni guerras o pandemias anteriores. Hilton tiene 102 años de trayectoria, ha vivido varias pero no de esta dimensión. Sin embargo el rebote ha sido tremendo, muy rápido, tras la solución que es la vacunación y la apertura de fronteras. La recuperación de la industria no está en discusión.

A nivel compañía el tamaño ayudó sin duda, en cuanto a tener la espalda financiera y un abanico de propiedades en todo el mundo, lo que hace poder empezar a recoger los beneficios de las primeras economías que se recuperan.

En estos casos, siempre van a quedar jugadores en el camino. El desafío que se nos presenta a nivel industria es de mano de obra, de personal. Como fue muy largo, se ha producido migración del recurso humano o a otras industrias o actividades.

En nuestro caso pudimos mantener una gran base y eso es importante. Estamos muy contentos de haber tenido la iniciativa de mantener la mayor parte del personal y los entrenamientos. Tenemos una ventaja competitiva para aprovechar el rebote como un viento de cola para que la recuperación económica sea más rápida. 

¿Còmo ha impactado la consolidación del teletrabajo y las videoconferencias en el segmento de viajeros corporativos?

Ese es un tema apasionante. La gente trabajó durante 18 meses en sus casas. Como Hilton tuvimos dos respuestas. Por un lado, ofrecimos lugares de vacación/trabajo en nuestros hoteles. Que utilizaran nuestros hoteles para trabajar durante el día como una oficina. Fue un éxito fantástico. Creamos paquetes por día para gente que no tenía la posibilidad de trabajar en su casa. Hay veces que también estaba la pareja trabajando en el mismo lugar, y estaban los niños. Las casas no están preparadas para ser lugares de trabajo. 

Por otro lado, creamos paquetes a los que llamamos Trabaje desde el paraíso en nuestros resorts. Es para los que podían viajar y trabajar en cualquier lado y hacer una mezcla de vacación con trabajo.

No lo tomaron como amenaza sino como oportunidad

Siempre hay oportunidad en las crisis. Hay que ver cual es la necesidad del huésped, qué está buscando. 

Otra cosa que hemos hecho es para empezar a captar las pequeñas reuniones necesarias pero que no se podían hacer con mucha gente junta. Hacemos reuniones híbridas. Los presentadores usan nuestros hoteles como plataforma de streaming. Lo vamos a seguir manteniendo postpandemia porque ha tenido muy buena recepción.No es lo mismo de poner una videocamara, Es una tecnología más sofisticada, porque la persona que está en su casa puede participar sintièndose como que está en la reunión.

¿Piensa que a nivel general se van a ver menos viajes corporativos que antes de la pandemia?

No, no creo que eso pase en el mediano o largo  plazo. Los viajes corporativos se van a mantener. El teletrabajo va a tener más incidencia pero la necesidad de conectarse, de viajar, de visitar a los clientes no va a cambiar por el zoom. Sí nos vamos a tener que adaptar a cuestiones más híbridas. El conectarse y conocer es parte de nuestro adn, sobre todo en el siglo XXI.

Hace cuatro años, cuando la compañía presentó su incorporación, se señaló que su tarea sería maximizar el crecimiento, la satisfacción del cliente y la rentabilidad. ¿Como le ha ido en esos aspectos, con una pandemia de por medio?

En cuánto a maximizar el crecimiento, a pesar de la pandemia Hilton abrió en Latinoamérica un promedio de 20 propiedades por año. Acabamos de lanzar un producto de all inclusive operado por Hilton en el Caribe. El crecimiento que estamos viviendo en la región no tiene precedentes. Tenemos 30.000 cuartos en operación en Latinoamérica y 17.000 en construcción. Estamos obligados a reinventarnos constantemente para poder mantener este ritmo de crecimiento. Tenemos operativos 176 hoteles en la región y 110 en construcción. 

En cuanto a satisfacción del cliente, la pandemia cambió la prioridad. Antes estaba dada por el servicio y por la satisfacción general de un producto de hospitalidad. En 2020 el huésped lo único que quería era seguridad, sentirse seguro.

Lanzamos un programa de grado hospitalario para la higiene y sanitización, aparte de un protocolo de clase mundial. Limitamos la cantidad de gente que entra al cuarto. Fue fundamental para la satisfacción. Después de haber sido sanitizada, la habitación queda sellada y para entrar el huésped debe romper un precinto. Hicimos el servicio de cuarto a demanda. Si está dos días y no quiere que nadie entre a su cuarto, no entra nadie, no se hace el cuarto. Se te entregan toallas si necesita o amenities extra, pero nadie entra. Obviamente ofrecemos el servicio, si el huésped lo quiere. Eso es algo que va a quedar. Nos dimos cuenta que el huésped valora su privacidad más de lo que quizás percibíamos antes. 

¿Y la rentabilidad?

Nuestro aproach con los dueños ha sido estar muy cerca, que sientan que se acompañó. Hemos hecho muchos programas de eficiencia en cuanto al uso de nuestro personal, hemos flexibilizado muchos estándars durante la pandemia para ayudar financieramente a nuestros dueños; los retornos obviamente son diferentes a lo que eran antes. Lo que sí estamos a niveles de performance por arriba de la competencia.

En cuanto a esa expansión. ¿se tiene algo pensado para Uruguay?

La estrategia de Hilton ha sido la correcta en Uruguay con tres diferentes marcas y en tres segmentos distintos. Durante la pandemia Uruguay ha tenido cierta contracción: algunos jugadores históricos del mercado ya no están. Eso va a seguir beneficiando a nuestras marcas porque son confiables, están desde hace varios años y se han mantenido como líderes y referentes.

En cuanto a futuro crecimiento, hay espacio para algún hotel más en Montevideo, y a mí nadie me saca el objetivo de querer tener un hotel de bandera de nuevo en Punta del Este. No es un mercado fácil para entrar, sobre todo ahora luego de la pandemia. Estamos mirando dos proyectos. Esperamos que uno se pueda cerrar en un futuro cercano. Con eso estaríamos bien representados.

¿Y Colonia?

Allí estamos viendo un proyecto todavía en etapas iniciales de evaluación. Colonia y Punta del Este son las ciudades prioritarias para el crecimiento.  

Antes de la pandemia, la hotelería enfrentaba el desafío de plataformas como Airbnb, ¿Cómo ve esto en la postpandemia?

En el largo plazo seguirá de la misma forma. Son productos distintos.  Pero una cosa es el nivel de servicios y seguridad que brinda un hotel, versus ese otro servicio, que es válido y útil para un tipo de persona en determinadas circunstancias. Un viajero de negocios no se va a una casa que no conoce a encontrarse con alguien que le deja la llave debajo del tapete por una estadia de dos días.

Lo que se vió durante la pandemia es que la gente prefirió hoteles de cadena, por la percepción de ir a un lugar con protocolo de limpieza consistente. Se produjo un cambio de fuerzas relativas. Esa seudo competencia dejó de existir porque mermaron mucho los viajes también. Hay lugar para todos en el mercado pero no creo que vendamos lo mismo.