Gerentes deben liberar las agendas del personal para dejar que el trabajo fluya libremente

Entre los privilegiados que disponen de poco tiempo libre, la carencia de tiempo libre es tanto un alarde como un lamento.

En una visita reciente a EEUU, yo escuché a una consultora de alto nivel que comparó el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal con el entrenamiento intermitente, intercalando sus intensos entrenamientos con períodos de descanso; también escuché a un ocupado médico de alto perfil que hace malabares con la enseñanza, con la investigación, con los viajes, con una nueva empresa, con la atención al paciente y con un proyecto de un libro; y a un director no ejecutivo con una cartera de empleos que llena su agenda con múltiples reuniones de juntas directivas, proyectos filantrópicos y compromisos para dar presentaciones. También hablé con ejecutivos que no pudieron reunirse conmigo en su sede de California porque estaban en camino a Nueva York o a Londres, donde yo estaría unos días más tarde, incluso cuando se estarían apresurando para volver a casa.

Muchos tratan de compensar esta presión obsesionándose con cómo mejorar su productividad personal, tal como yo escribí el año pasado después de que la revista "Harvard Business Review" publicó un estudio sobre cómo los directores ejecutivos administran su tiempo.

La investigación mostró que los directores ejecutivos trabajan un promedio de 62.5 horas a la semana y que realizan actividades relacionadas con los negocios casi ocho de cada 10 fines de semana. Yo agregué la información a una estantería virtual llena de análisis acerca de cómo administramos deficientemente nuestro tiempo, incluyendo otro memorable estudio de la firma consultora Bain que posteriormente fue convertido en un libro, el cual identificó un costo anual de US$15 millones por una sola reunión de gerencia de nivel medio, extrapolando de las horas que la gente estaba desperdiciando, preparándose para ella.

Una respuesta a mi columna de gestión del tiempo provino de un ejecutivo interino que a menudo tiene que lidiar con el caos dejado por sus predecesores, incluyendo "una agenda completa de reuniones, muchas rutinarias y sin resultados claros". Escribió este lector: "Mi conclusión es que la agenda, en su totalidad, es un refugio para evitar prestar atención a las exigencias reales del trabajo". Sin embargo, la gestión del tiempo es una de esas exigencias. Los gerentes tienen el deber de garantizar que los miembros del equipo tengan tiempo suficiente para realizar la mejor labor posible.

Hayagreeva “Huggy” Rao, un profesor de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, lo expresó muy bien cuando él y yo recientemente pudimos encontrar tiempo para reunirnos en el campus. Él cree que debiéramos pensar en los líderes como "fideicomisarios del tiempo de los empleados".

Rao, su colaborador habitual Bob Sutton, y otros investigadores han pasado los últimos años trabajando en un proyecto para analizar, investigar y finalmente eliminar la fricción organizacional, descrita por Sutton como "la manera en que las organizaciones obstaculizan y exasperan a sus ejecutivos, a sus empleados de primera línea, a sus clientes y a muchos otros".

El personal está abrumado en parte porque los gerentes no pasan suficiente tiempo ‘liberando’ las agendas de sus equipos. Algunas personas –los profesores de Stanford las llaman "gunk people" (gente pringue) –de hecho agregan fricción a la organización, a diferencia de la "grease people" (gente lubricante), la cual la elimina.

El equipo de Stanford está explorando varias formas de hacer que el trabajo funcione más fluidamente. Rao es fanático del "análisis preliminar". Eso involucra que un equipo de proyecto se imagine, antes de comenzar a trabajar, que el proyecto ha fracasado, y luego determine por qué sucedió. (En algunas versiones de este enfoque, un equipo paralelo se imagina un éxito glorioso y, de manera similar, decide por qué la empresa tuvo éxito). Tales experimentos de pensamiento a menudo revelan procesos ocultos y reuniones que obstruyen el libre flujo de ideas y que reprimen el trabajo productivo.

Melissa Valentine y otros investigadores condujeron experimentos de campo en "organizaciones ‘flash’" que reducen la fricción automatizando la dotación de personal de proyectos temporales con contratistas encontrados a través de una plataforma en línea. Para proyectos específicos, este método de contratación de hecho aceleró el proceso: a veces encontrar candidatos para los roles clave sólo tomó unos minutos en vez de días mediante una organización tradicional.

Los experimentos también produjeron un interesante efecto secundario: en algunos casos, resultó necesario y útil asignar una parte de la tarea a lo que una organización convencional llamaría un gerente de nivel intermedio, el cual asumió una función vital de coordinación que facilitó que el personal de primera línea hiciera su trabajo bien y felizmente.

Aquí hay una curiosa ironía. Los gerentes y administradores de nivel intermedio son exactamente las personas que los médicos con poco tiempo libre, los consultores impulsados por la eficiencia y los directores y juntas ejecutivas en busca de productividad a menudo vituperan o desean eliminar. Por supuesto, las capas de gestión pueden agregar burocracia innecesaria. Tal como lo ha descubierto el proyecto acerca de la fricción, algunas ‘personas pringue’ pueden mejorar el trabajo simplemente quitándose del medio y dejando que su personal realice su labor.

Sin embargo, yo veo a los líderes de los equipos como facilitadores de las personas que supervisan. Ellos tienen la responsabilidad, en palabras de Rao, de "hacer que las cosas malas sean difíciles de hacer y que las cosas buenas sean fáciles" y asegurarse de que "al final del día, el empleado regrese a casa entero". Si los gerentes perdieran menos tiempo obsesionándose con su propia gestión del tiempo y más devolviéndoles a sus empleados algo de su limitado tiempo disponible, todos se beneficiarían.