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Hay que decirles a los jefes veteranos que se les ha acabado el tiempo

Llega un momento en que casi todos los líderes comienzan a volverse autocomplacientes

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18 de octubre de 2018 a las 05:30

Andrew Hill
Financial Times

Hay que ser capaz de dividir cualquier lista de directores ejecutivos en tres categorías: los indispensables, los intercambiables y los irredimibles. Hace dos semanas hubo ejemplos de los tres.


La Comisión de Bolsa y Valores (SEC) de EEUU decidió que Elon Musk era vital para el éxito de Tesla. Le exigió que renunciara a la presidencia como parte de un acuerdo sobre fallas en materia de gobernanza y de divulgación, pero le permitió permanecer como director ejecutivo. Pfizer anunció que cambiaría a Ian Read, el director ejecutivo de la farmacéutica desde 2010, por otro miembro de su compañía, Albert Bourla. General Electric (GE) expulsó a John Flannery, quien había liderado el grupo durante apenas un año, e instaló en su lugar a Larry Culp, un director ejecutivo no perteneciente a la compañía.


Read no es imparcial, pero él calificó su sucesión como “un proceso planificado sin complicaciones y considerado” después de casi ocho años en la posición tope. Da la casualidad de que cuando él asumió el cargo en 2010, ocho años era aproximadamente la duración del mandato promedio de un director ejecutivo estadounidense saliente. Ahora, un informe ha mostrado que los directores de las compañías del índice S&P 500 están dejando las empresas habiendo servido casi 11 años en el puesto más alto, el período promedio más largo desde 2002.


Según Conference Board, que preparó esos datos anuales, los directores ejecutivos de las compañías que se desempeñan bien disfrutan de una mayor seguridad laboral que antes. Los jefes que no dan la talla se están enfrentando al destino de Flannery: las compañías con bajo rendimiento reemplazaron a sus directores ejecutivos en 2017 a una tasa tres veces más rápida que la de las empresas de alto rendimiento.


Pudiera decirse que es así como debiera funcionar la gobernanza, pero los hallazgos son preocupantes. Llega un momento en que casi todos los líderes veteranos comienzan a volverse autocomplacientes. Los indispensables se vuelven inamovibles.


Todos estos promedios son el resultado de diversos casos individuales. Musk es un director ejecutivo fundador. Los fundadores a menudo permanecen más tiempo por sensatas razones vinculadas a sus habilidades, a su profundo conocimiento y a sus cualidades de liderazgo. 


También tienen un envidiable margen para maniobrar. Jeff Bezos, el fundador y director ejecutivo de Amazon, le comentó a  Forbes que raramente se “involucra en la gestión cotidiana”. Más bien trabaja en la estrategia dos o tres años por anticipado: “Los amigos me felicitan después de un anuncio de ganancias trimestrales y me dicen ‘Buen trabajo, fabuloso trimestre’, y yo les digo: ‘Gracias, pero ese trimestre se planeó hace tres años’. En este momento estoy trabajando en un trimestre que sucederá en 2021”.

Sin embargo, incluso los fundadores pueden aferrarse a su cargo más allá de lo que debieran, a veces protegidos por clases especiales de acciones que obstaculizan los esfuerzos de los inversionistas por expulsarlos. Las compañías que no están lideradas por fundadores necesitan lograr un delicado equilibrio entre inercia y rotación. 


El caso de GE muestra, sin embargo, que es más fácil decirlo que hacerlo. Se suponía que el conglomerado fuera un modelo de desarrollo de liderazgo. El hecho de que los directores de GE decidieran que Flannery era irredimible en un período de 18 meses desde haberlo nombrado sugiere que está atravesando por una crisis más profunda de lo que incluso sus infelices inversionistas suponían. También indica la existencia de potenciales fallas en el admirado modelo del grupo de sucesión a largo plazo.


Las crisis casi siempre acortan el mandato de los directores ejecutivos. En 2009, en medio de la turbulencia que amenazaba al sistema financiero mundial, los directores ejecutivos del S&P 500 tenían una duración promedio en su cargo de tan sólo 7,2 años.


Una mayor permanencia en la posición de mando puede, por lo tanto, representar una señal de que los buenos tiempos están de vuelta. Pero las juntas directivas debieran estar alertas ante el riesgo de la presencia de una petulancia entre los servidores veteranos, supuestamente indispensables, y ante el temor lleno de pánico entre los directores ejecutivos recientemente nombrados.


Los estudios académicos sugieren que los altos ejecutivos de mayor antigüedad y mayor edad tienden a tener un desempeño inferior. Las razones para mantenerlos en sus posiciones -la sociabilidad en la sala de juntas, la nostalgia de las glorias pasadas- se vuelven menos convincentes. La renuencia a cambiar a la gente en el tope se integra a toda la cultura.


En el otro extremo de la balanza, el temeroso director ejecutivo entrante pudiera verse tentado a concentrar su compensación al principio, a favorecer las decisiones sobre inversiones o adquisiciones con un impacto positivo a corto plazo, y a obsesionarse con el desempeño trimestral. 


Es aquí donde entra en juego la junta directiva. Sus miembros tienen el deber de prepararse para la salida del veterano director ejecutivo titular como parte de un plan de sucesión “sin complicaciones y considerado” al estilo Pfizer. También deben establecer incentivos razonables a largo plazo para su reemplazo. Al menos en EEUU, esta responsabilidad es cada vez más apremiante. La edad promedio de los directores ejecutivos del S&P 500 es de 58,3 años; cerca del 17% alcanzó la edad de jubilación de 64 años en 2017, la proporción más alta desde que el Conference Board comenzó a monitorear en 2001. La edad no representa un obstáculo para el alto rendimiento pero la historia sugiere que algunos directores ejecutivos, alguna vez indispensables, están a punto de convertirse, si no en irredimibles, entonces al menos en intercambiables. 

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