Tormento de los fundadores que se aferran a sus ‘bebés’

En setiembre de 2017, se le preguntó a Julian Dunkerton, el cofundador de Superdry, "¿Qué le gustaría tener que no posee actualmente?".

"Realmente no codicio mucho", respondió él, calificando su nivel de satisfacción con la vida como un 10 en una escala de 10.

Eso fue entonces. Actualmente existen pocas dudas de que el empresario desea un puesto en la junta directiva de la empresa de ropa de marca que fundó, después de haberla dejado exasperadamente el año pasado. Él me dijo que sólo recuperaría ese 10 perfecto de satisfacción si, en una reunión extraordinaria a realizarse esta semana, él puede persuadir a los accionistas a que lo reinstalen como jefe de producto y marca, como parte de un plan para reactivar el debilitado grupo.

El deseo de los fundadores empresariales de tener éxito es una fuerza elemental. Ellos anhelan cambiar el mundo, ser los mejores, crear y vender más productos a clientes más satisfechos. Ese afán es superado, sin embargo, por su desesperada necesidad de proteger lo que han creado si está bajo amenaza.

El sentimiento es aún más profundo cuando el nombre del fundador está en la puerta, y cuando el fundador está mirando desde afuera. La diseñadora Diane von Furstenberg me contó el año pasado cómo sufrió viendo como su marca se diluyó durante las décadas de 1980 y 1990 después de haber vendido su compañía de modas. Tim Waterstone intentó varias veces, sin éxito, recomprar las librerías que llevan su nombre cuando HMV era el dueño de la cadena.

Steve Morgan, el fundador de Redrow, organizó una vuelta al escenario empresarial en 2009, ocho años después de abandonar la constructora de viviendas del Reino Unido para perseguir otros intereses. Su regreso, como el de Dunkerton en Superdry, fue opuesto por la junta directiva de entonces. La compañía "era mi bebé y no te puedes quedar al margen y cuando ves que tu bebé está teniendo problemas". La semana pasada, durante su último día en Redrow antes de que finalmente se retirara, él recordó: "Yo podía ver todo lo que estaba yendo mal y estaba muy frustrado porque no podía hacer nada al respecto".

Una vez de vuelta como presidente, Morgan cambió la estrategia de Redrow y la sacó de las profundidades de la crisis financiera. La presentación de Dunkerton a los inversionistas lo lista como uno de los numerosos y exitosos ‘triunfadores del regreso’, que abarcan desde Steve Jobs en Apple hasta Michael Dell, el empresario informático epónimo.

Una teoría, publicada en 2014 y basada en ejemplos como el de Apple y el de Dell, señala dos condiciones esenciales para el exitoso regreso de un fundador: el desempeño de la compañía debe estar deteriorándose y la planificación de sucesión del director ejecutivo debe haber salido mal. Un fundador — especialmente si todavía está en la junta directiva, tiene vínculos con los directores y posee una parte significativa de las acciones — se convierte, entonces, en la obvia solución al problema.

Sin embargo, con la misma frecuencia, los fundadores pueden representar un enorme inconveniente para las juntas directivas que están intentando iniciar una nueva era o cambiar de estrategia. Leonardo del Vecchio, el octogenario fundador de la compañía italiana Luxottica, ha mostrado una repetida renuencia a ‘despegarse’ de su creación. Él todavía está dando órdenes por doquier, incluso después de haber fusionado a la compañía de gafas con el fabricante de lentes Essilor. Es cierto que su compañía tenedora es la mayor accionista del grupo y que él es el presidente ejecutivo. Pero sus recientes ataques contra su homólogo de Essilor están motivados más por el inextinguible deseo empresarial y por el instinto controlador del fundador. Como lo expresó un inversionista, él "no apostaría en contra del éxito de un huérfano quien se convirtió un multimillonario por su propio esfuerzo", como del Vecchio.

Los fundadores tienen otras formas de mantener el control. Stelios Haji-Ioannou, el fundador de easyJet, mantiene una participación en el presupuesto de la aerolínea y en la propiedad de la marca "easy" (fácil). Él la ha usado como un mandato para expresar su opinión cuando cree que el nombre está en riesgo.

Los emprendedores tecnológicos, como Jack Ma, Mark Zuckerberg y, más recientemente, los fundadores de la empresa de transporte privado Lyft, han utilizado novedosas estructuras de acciones para garantizar el control en el futuro.

Los emprendedores no serían las personas que son si no pensaran que siempre tienen más que ofrecer. "Por definición, son idiosincrásicos", ha comentado Ryan Krause, de la Escuela de Negocios Neeley y coautor del artículo de 2014. "Eso es precisamente de lo que se trata".

Hay individuos excepcionales — Steve Jobs fue uno de ellos — que se adaptan brillantemente a las nuevas condiciones. Los ejecutivos e inversionistas que se les unen se benefician. El problema con una protección rígida y a largo plazo de tales individuos es que predecir cuándo, o incluso si, la ‘efervescencia’ del fundador se acabará, es imposible. A veces, sus superpoderes se desvanecen o, como alega la junta de Superdry en el caso de Dunkerton, resultan ser incapaces de aplicar sus estrategias ganadoras originales a un mercado modificado. Si es necesario, las juntas directivas deben poder sacar a los fundadores y mantenerlos a cierta distancia.

Morgan voluntariamente salió de Redrow en 2000. La semana pasada él me dijo que si "hubiera sabido entonces lo que sé actualmente, nunca me hubiera ido". Ahí, en pocas palabras, se encuentra el dilema. En el caso de Redrow, su regreso fue ampliamente justificado. Pero es tan difícil convencer a los fundadores demasiado apegados que se les ha acabado el tiempo como convencer a los padres de que dejen de preocuparse por sus hijos adultos.