Economía y Empresas > Juan Manuel Parada / CEO de Tienda Inglesa

CEO de Tienda Inglesa: “Henderson trataba a sus funcionarios como hijos; a mí me toca otro rol”

El gerente general de Tienda Inglesa dice que la cadena de supermercados alcanzó estabilidad financiera y ahora se encamina hacia una etapa de crecimiento; como parte de esa expansión abrirá dos nuevos locales este año

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15 de agosto de 2019 a las 05:01

Juan Manuel Parada fue designado gerente general de Tienda Inglesa por los inversionistas (entre los que están como principales accionistas Goldman Sachs y Klaff Realty) que desembarcaron en la cadena de supermercados en 2016. Afirma que la compañía estaba en una situación muy delicada, arrastraba años de malos resultados y que actualmente alcanzó equilibrio financiero. Recuerda que Tienda Inglesa tenía una conducción típica de empresa familiar, con fortalezas y debilidades. Por tanto, necesitaba cambios en la gestión. Pese a eso destaca la figura de Robin Henderson: “No cabe ninguna duda que ha sido un líder indiscutido y que ha tratado a todos sus funcionarios como hijos; lo que pasa es que a mí me toca venir a tener otro rol”, sostiene.

Este año, como parte de un plan de expansión, Tienda Inglesa va a abrir dos locales nuevos, uno en la calle Libertad en Pocitos y otro en Luis Alberto de Herrera y San Martín.

A continuación un resumen de la entrevista realizada por El Observador.       

¿En estos años desde su llegada  se encontraron más o menos con lo que preveían, se llevaron alguna sorpresa?

El equipo actual fue contratado por los inversionistas para poner en marcha un plan de mejora de la empresa, que estaba en un estado muy delicado. En los últimos diez años antes de nuestra llegada, casi en todos perdieron plata, en muchos en forma consecutiva. La empresa tenía en ese momento la peor calificación del Banco Central (BCU) e incluso dentro de los bancos de plaza y había muchos que ya le habían cortado el crédito a Tienda Inglesa. Dada esta situación, en los últimos tiempos se habían tomado algunas decisiones estratégicas de negocio que no habían favorecido. Por ejemplo, en 2014 se le vendió el programa de puntos a un banco y eso produjo una alteración en la dinámica que le hizo perder muchos clientes. Hubo dos o tres años con una pérdida sistemática de clientes. En 2003, el ratio de costo de personal sobre la venta era equivalente a cualquier otro supermercado de plaza. En 2016, cuando llegamos era el doble en términos porcentuales. Se duplicó. Eso muestra un poco la magnitud de la ineficiencia que se fue creando. Cuando llegamos hacía 15 años que no se abría una tienda, la última fue Atlántida en 2001. Eso en este negocio es complicado porque se necesita tener cierto crecimiento. Cuando llegamos había una gestión típica de empresa familiar, con todas sus fortalezas y debilidades. Encontramos una variedad de prácticas buenas y malas. Pero al mismo tiempo, una marca extraordinaria, extremadamente valorada por el mercado, con todos los beneficios de la inversión que se había hecho en los clientes y en el negocio. En eso nos refugiamos y partir de ese activo empezamos a construir. Lo primero fue el plan de transformación y el principal objetivo era garantizar la sustentabilidad de la empresa y de los puestos de trabajo que habíamos recibido. Se empezó a trabajar mucho en ordenar la estructura de costos que tenía algunas distorsiones y sobre todo algunas dispersiones en temas internos que no estaban relacionados con el cliente. Ese fue el inicio.  

¿Qué los llevó a entrar al negocio? ¿La marca?

Tenés una base de clientes excepcional, con una marca extraordinaria y con muchas áreas donde hay excelencia operacional. Nuestro aporte fue principalmente de gestión. La idea nunca fue cambiar la estrategia de Tienda Inglesa, fue profundizarla. Tener un mejor nivel de gestión. La realidad es que nuestra estrategia es hacer que Tienda Inglesa sea cada día mejor. Ser consistentes y sistemáticos en cómo operar un supermercado.

¿Por tener una conducción de tipo familiar se descuidaban costos operativos?

No necesariamente. Se priorizaban otras cosas también. Otra piedra fundamental de esto fue la cultura organizacional. Hicimos un trabajo titánico que fue reunir entre 300 y 400 funcionarios en talleres, porque la compañía no tenía por escrito la misión, visión y valores de la empresa. Lo sabía la familia, lo ejecutaba todos los días, pero no estaba por escrito. Entonces en lugar de escribirlos nosotros, lo hizo la propia gente. Dentro de los valores que son los que nos rigen y marcan el camino se decidió elegir cinco. El primero: hacemos foco en nuestros clientes, el cliente es nuestra razón. El segundo: la calidad es nuestro ADN. No se puede resignar calidad bajo ningún concepto. El tercero: trabajamos en equipo. El cuarto: somos responsables. En empresas familiares se tiende a esperar que otro tome decisiones. En este caso el equipo trabaja y espera que las personas que toman decisiones se hagan responsables. El quinto: hacemos foco en los resultados. No es lo mismo ser eficiente que no serlo. Esos son los valores y cuando los ves suenan muy simples, pero nunca se habían puesto por escrito.

Deberían ser valores lógicos en cualquier empresa.

Pero cuando no están escritos no necesariamente se entiende que deberían estar. Eso hizo una enorme diferencia en cómo nos comportamos todos los días. Otra faceta que se fue perdiendo en Tienda Inglesa antes que nosotros llegáramos fue esto de poner un foco más profundo en los clientes. No es que lo hubiera perdido. Lo que pasó fue que por algunas decisiones estratégicas se perdieron cosas. Como por ejemplo los empaquetadores.

¿El resultado de esas charlas con los 300 o 400 funcionarios lo entendió la totalidad de los trabajadores?

Hay datos que confirman este tipo de cosas. Cuando llegamos no había capacitaciones formales, se formalizaron y la mayoría de las personas en estos últimos tres años pasaron por alguna. Se formalizó un proceso de inducción que se inicia con conceptos de servicio al cliente para que haya homogeneidad. Para reforzar más empezamos a tener evaluaciones permanentes de clima laboral. Todo eso hizo que nuestra relación hoy con los funcionarios esté en un momento excelente. También con el sindicato tenemos una relación activa, muy buena y de muchísimo diálogo.

Tomando en cuenta lo que relata sobre todo lo que se trabajó con el personal, ¿no le molesta que algunos empleados digan que Robin Henderson era como un padre para ellos y que era mucho mejor patrón que usted?

No cabe ninguna duda que Henderson ha sido un líder indiscutible, que ha tenido una visión única y que ha tratado a todos sus funcionarios como hijos. Lo que pasa es que a mí me toca venir a tener otro rol. La compañía quedó en una situación financiera muy delicada. Se vendió y empezó un proceso que, lamentablemente, no es el más popular -por decirlo de alguna manera- desde el punto de vista de los líderes. Pero sí es el que va a garantizar que haya una sustentabilidad de la empresa y que los puestos de trabajo estén garantizados. Entiendo que a mí me toca tomar decisiones que no son las más queridas por todo el mundo. Pero estamos convencidos que es el camino correcto, que eso está trayendo una transición a una etapa de crecimiento donde la empresa pueda empezar a equilibrar sus finanzas y tenga sustentabilidad. No me molesta, entiendo perfectamente ese tipo de comentarios y trabajo todos los días para poder explicar lo que estamos haciendo. Trato de tomarme tiempo para estar permanentemente en contacto con todos los funcionarios.

¿Entonces si seguía Henderson iban a tener un buen padre, pero se iban a quedar todos sin trabajo?

Es contrafáctico decir eso porque no es lo que pasó. La familia decidió vender, llegó esta nueva administración y es muy difícil saber qué iba a pasar si Henderson seguía al mando. A mí me tocó llegar después de que se materializó la transacción y me dieron el desafío de liderar este proceso. Entendemos que hay una historia de por medio, lo que hacemos todos los días es tratar de capitalizar lo bueno que se construyó en 150 años, que es muchísimo, y sobre eso construir algo que venga mucho mejor para adelante.

¿Se pudieron revertir los balances negativos desde que llegaron?

Estamos en un momento muy bueno. Hoy tenemos equilibrio financiero. Eso permite pasar a esta nueva etapa en la que el foco está en el crecimiento. Estas empresas necesitan crecer. Desde el punto de vista de evaluación de riesgos hemos mejorado nuestra calificación del BCU. Estamos más o menos con la misma de algunos supermercados pares. Tenemos relacionamiento con todos los bancos de plaza, buenas calificaciones y acceso a crédito en todos los bancos. Estamos con buen apoyo del mercado y eso claramente tiene una lectura positiva. Tenemos una empresa que, entendemos, ya está completamente transformada. Eso permite también madurar como equipo y pasar al siguiente nivel. Cuando llegamos éramos un supermercado con diez tiendas. Hoy a través de alianzas estratégicas que hemos construido somos un retail multiformato. Creamos otros formatos como Tienda Deli que abrió en Montevideo Shopping, tenemos operando farmacias, alianzas con agencias de viajes a través de Tienda Viajes. También la venta a través de la página web a la que le hemos puesto un foco bien interesante. Crecimos en tiendas nuevas. Hemos abierto en La Barra, Solanas, Cordón. Otra cosa importante es generar un impacto positivo en las comunidades donde actuamos. Para eso creamos una fundación Tienda Inglesa donde trabajan muchas personas ad honorem y que creó una alianza con Providencia, el centro educativo. Se armó el primer programa integral de Uruguay, para tratar de dar oportunidades a gente que no las tiene. Se brinda una capacitación formal de 10 semanas que termina con los mejores obteniendo una oferta de trabajo para Tienda Inglesa. Esto, como nos caracteriza, lo hacemos con muy bajo perfil, pero es algo en lo que estamos generando un impacto muy grande y hoy ya tenemos muchísimas personas que han pasado por la formación y llevan años trabajando con nosotros. Nos gusta porque no es el típico programa al que uno dona plata y después hay otros que lo ejecutan. Decidimos meternos de lleno, ser partícipes y también ser los generadores de oportunidad para esas personas.

¿Tienen previsto abrir más locales?

Lo más probable es que en los próximos 24 a 36 meses veamos las tiendas originales que recibimos con algún tipo de remodelación. Ahora trabajamos en Lagomar. A fin de agosto se abre complemente renovada. En Pocitos vamos a trabajar también este año. Adicionalmente tenemos proyectado algunas aperturas. Este año dos tiendas nuevas, una en la calle Libertad en Pocitos y la otra en Luis Alberto de Herrera, donde estaba el supermercado La Bohemia que se incendió. Alquilamos ese predio y este año ahí habrá una Tienda Inglesa. Estamos llegando a zonas donde no estábamos. También hay dos tiendas más confirmadas para los próximos doce meses y algunas que estamos evaluando.

¿Dentro de la estrategia empresarial que manejaron cuando decidieron adquirir Tienda Inglesa se plantearon la posibilidad de sanear la empresa como lo están haciendo y venderla o la idea era desembarcar para quedarse?

El mandato que tenemos es mirar el negocio a largo plazo y hacer que la empresa sea sustentable en el tiempo.  

¿Cuántos trabajadores hay actualmente en Tienda Inglesa?

Son alrededor de 4 mil personas.

¿Se mantienen las remuneraciones salariales por encima del resto de las cadenas?

En general tenemos el doble de personal por metro cuadrado y en salario es más del doble que el promedio del resto de los supermercados.

¿El sistema de relaciones laborales de Uruguay con el que se encontró era como se lo habían contado?

No tuve muchas sorpresas. Me encontré con un muy buen diálogo. Con un ambiente donde se puede conversar, discutir y donde se puede construir. Creo que la clave en todo esto es tratar de anticiparse a cualquier problema a través de la comunicación. En eso estamos poniendo el foco, en tratar de ser muy buenos y muy accesibles en términos de comunicación. Personalmente lidero muchas de las charlas que tenemos con el sindicato, incluso tenemos buen relacionamiento con Fuecys. Estoy muy conforme con la relación que tenemos.

La marca propia
Durante la entrevista, Parada destacó varias acciones llevadas adelante por Robin Henderson. “Algo importante de mencionar es el tema de la marca propia, que es un caso de éxito no muy común en los supermercados que hizo muy bien Henderson con la visión que tenía”, expresó. “Normalmente las marcas propias están pensadas para ser el primer precio, las más baratas. Henderson dijo que no: mi marca es la mejor”, indicó. El resultado fue que “los productos Tienda Inglesa son los más vendidos de la categoría”, dijo. “Eso es algo que tomamos como enorme aprendizaje, replicamos y ahora ampliamos”, sostuvo
 
Trayectoria profesional
Antes de llegar a la gerencia general de Tienda Inglesa, Juan Manuel Parada ocupó cargos en compañías multinacionales. Tiene 45 años y nació en Córdoba, Argentina. Inició su carrera profesional en 1997 en la oficina de Buenos Aires de la consultora Accenture, especializada en temas de estrategia y tecnología.
En 2002 realizó su MBA en el MIT de Estados Unidos, tras lo cual fue contratado por la aerolínea LAN en Chile. Luego lo convocó Cencosud para ingresar en el área de M&A y llevó adelante la expansión de la compañía hacia los mercados de Colombia, Brasil y Perú.
Luego de ese proceso, tomó la responsabilidad de la gerencia general de la cadena de Supermercados Wong en Perú. Tras cinco años de gestión allí, fue CFO del grupo Cencosud donde lideró el IPO de esa empresa en el NYSE de Estados Unidos.
Años más tarde, accedió a la vicepresidencia de la cadena americana Walmart con responsabilidad sobre Latinoamérica.

 

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