Cómo ayudar a tu personal a acoger una amenaza de adquisición

"Estar atrapado en un período de limbo a la espera de que se apruebe una adquisición conlleva muchos problemas", escribió un ingeniero senior de la compañía. "Estamos en un estado de cambio como resultado del trato en curso y nadie sabe realmente cuánto tiempo tendrá un empleo", según un especialista en aprendizaje y desarrollo.

Para estos y otros empleados de Arm Holdings que han recurrido a Glassdoor, la página web de opinión de la compañía, para expresar su frustración en los últimos meses, la espera ha llegado a su fin, aunque no de la forma que hubieran previsto en un principio.

SoftBank, propietario de Arm, y Nvidia han desechado el trato para que esta última compre el fabricante de chips con sede en el Reino Unido tras casi 18 meses de crecientes obstáculos regulatorios. El colapso ha marcado el comienzo de otro período de cambio para el personal. La incertidumbre ha muerto; viva la incertidumbre. Arm tiene un nuevo director ejecutivo quien debe fijarse como objetivo una oferta pública inicial (OPI).

SoftBank recibirá ahora una comisión por cancelación de hasta US$1.25 mil millones. Pero es difícil ponerle precio a lo que un ingeniero de diseño de hardware de Arm describió el año pasado como "caos, acciones ilógicas e incertidumbre en torno a la adquisición de Nvidia".

Nvidia-Arm fue sólo un ejemplo entre muchos. Según Refinitiv, en 2021 se anunciaron más de 63,000 tratos a nivel mundial, un nuevo récord. Los informes se centraron en el valor (US$5.9 billones, otro récord), pero la cifra ocultó el potencial impacto sobre decenas de miles de empleados preocupados por su futuro. ¿Cómo pueden los gerentes hacer que ellos aprendan a acoger la amenaza de adquisición?

El nerviosismo es comprensible. Los negociadores siguen siendo, en su mayoría, bastante malos a la hora de convertir en realidad sus optimistas visiones de los tratos.

Los consultores de Deloitte analizaron más de 1,200 tratos estadounidenses de envergadura entre 1995 y 2018, y descubrieron que los inversionistas tenían una opinión inicial negativa sobre el 60% de ellos. Estas primeras reacciones son un predictor bastante fiable de los futuros rendimientos de las acciones de los adquirentes; también lo son de la disrupción que puede afectar a las fuerzas laborales del oferente y de la compañía objetivo. La tasa de aprobación está mejorando, pero no de forma espectacular: el 56% e las transacciones en el período entre 2011 y 2018 desencadenaron una respuesta bursátil negativa, frente al 64% de las adquisiciones entre 1995 y 2002.

Independientemente de cómo reaccione el mercado, "un trato inyecta mucha incertidumbre debido a los cambios que pudieran producirse", afirmó Mark Sirower, de Deloitte, un veterano asesor de fusiones y adquisiciones y coautor, con Jeff Weirens, del libro "The Synergy Solution" (La solución de sinergia), el cual explora las implicaciones del estudio de los tratos. "Los líderes deben entender que están creando expectativas, y deben reconocer las incertidumbres y las preocupaciones que los empleados tienen".

Sin embargo, como ocurre a menudo, la responsabilidad de interpretar el cambio para el personal recae en los gerentes de menor jerarquía.

En un estudio de 2010 publicado en "Journal of Management", Satu Teerikangas analizó ocho diferentes adquisiciones por parte de multinacionales finlandesas. Ella descubrió que los gerentes y el personal de las compañías que habían sido adquiridas anteriormente estaban "mejor equipados para lidiar con el más profundo sentimiento de miedo que una adquisición provoca en un empleado".

Las conexiones forjadas entre los gerente de las empresas adquiridas y sus homólogos de las compañías objetivo antes de que se cerrara el trato también fueron fundamentales para convertir lo que parecía una amenaza en una oportunidad.

A veces, una sola persona pudiera cambiar las actitudes. En una compañía objetivo francesa, una persona señaló que cuando el gerente del lugar "se acercaba al personal y les decía a los miembros que esto era algo bueno, ellos le creían. En este sentido, él era bueno manejando los ánimos de la unidad. El gerente hizo un trabajo extremadamente bueno al mantener a la unidad informada durante el período de incertidumbre. Él explicó, informó y volvió a explicar".

Sirower y Weirens han establecido tres pasos: calmar a los miembros del personal con garantías sobre sus empleos y sus beneficios antes de cerrar el trato; despertar su entusiasmo con la nueva visión una vez completado; inspirarlos sobre su futuro en el grupo fusionado.

¿Dónde deja eso al personal abandonado por una oferta que nunca se produjo? Tal como lo advirtió Arm en su último informe anual, "cualquier disrupción de nuestro negocio que resulte de la incertidumbre de la fusión puede continuar o intensificarse en caso de que la adquisición no se complete".

En una situación similar, después de que los reguladores de la Unión Europea (UE) vetaran la tan publicitada oferta de General Electric por Honeywell en 2001, el director ejecutivo entrante de Honeywell, Larry Bossidy, tuvo que luchar para convencer a 50 empleados clave que acababan de renunciar, o estaban a punto de irse, para que se quedaran.

Afortunadamente para el nuevo director ejecutivo de Arm, la impresión general que han dado los empleados es que sigue siendo un lugar decente para trabajar. Se ha dicho que se han preparado y ajustado, y que están siguiendo adelante. Esto sugiere que el director general puede ser capaz de sacar al personal del limbo de los tratos y conducirlo hacia un futuro potencialmente independiente aprovechando una emoción casi tan poderosa como el miedo: el alivio.