Crisis empresarial: ¿Es el recorte de gastos un paso inevitable?

Ese fue uno de los ejemplos que el decano del IEEM, Pablo Regent, utilizó para explicar que, como sucede con personas, aquellas empresas que no se preparan para una crisis (interna o externa) son las terminan optando por la opción más corriente cuando se está al borde: el recorte.

Según datos de la Liga de Defensa Comercial (Lideco) 103 empresas se presentaron a concurso de acreedores entre enero y diciembre de 2018, cifra algo menos a la de 2017 (117) que fue la más alta desde la crisis de 2002.  

En momentos de bajas expectativas en el ámbito empresarial local, de cierres y achiques de empresas, cabe preguntarse: ¿es realmente inevitable recortar gastos para sobrevivir cuando todo va mal?, ¿puede ser ese momento una oportunidad para mejorar la eficiencia?

Realidad local

Regent cree que “en la situación uruguaya es muy difícil escapar” al achique cuando las cosas van mal. Dijo que hay aspectos de la realidad local que lo explican.

Uno de ellos, es que generalmente las empresas compiten por precios. “En Uruguay a la mayor parte de los negocios les cuesta diversificarse, hacer algo diferente, tener una creación de alto valor con la cual estar defendidos. Lo nuestro termina siendo una cuestión de costos, competís al final por precios y cuando viene el momento malo, en general la solución está sobre los costos”. Pero esta conducta de recortar gastos, dijo, termina “reforzando el problema de sube y baja” de la economía local.

Agregó que con frecuencia se da el recorte de personal debido a que una de las variables que más pesan en esa estructura de costos, suele ser la mano de obra, que con los Consejos de Salarios, además, se volvió “incontrolable”. “En nuestra economía la mano de obra pesa mucho, porque tenemos una economía poco sofisticada. Al final muchos de nuestros negocios son para distribuir, entregar o simplemente vender, señaló.

También consideró que en ciertos casos puede haber falta de creatividad de quienes lideran las empresas a la hora de buscar otras formas de defenderse. “Si tu negocio es de poco valor agregado y solo competís por costos, va a ser difícil que en el mal momento te conviertas en un creador de valor a partir de nuevos mercados y negocios”, señaló.

Por su parte, el agente de transformación organizacional de la consultora Commitment, Javier González, indicó que el recorte de personal es una opción común debido a la visión de los “seres humanos como un recurso”. “Una máquina es una inversión. Por eso, si se me achica el mercado a mi no se me ocurre tirar la máquina. Las empresas no tienen problema en invertir US$ 5 millones en una línea automática para hacer un montón de cosas. Ahora, cuando tiene que invertir US$ 70 mil en capacitación para la gente que va a manejar esa máquina, lo ve como un gasto. Seguimos viendo al humano como un recurso más”, señaló.

En tanto, el manager de Advisory de la consultora EY, Federico Trelles, subrayó que en muchos casos no existen indicadores de gestión que indiquen a tiempo que se viene una situación de  crisis, por lo que aparece el recorte como "gatillo fácil para solventar la situación"."Anticiparse a veces no es fácil porque la información no está en el momento clave y cuando uno se encuentra con la situación, ya es tarde". En esos casos, dijo que el recorte "puede ser una solución que ayude a continuar en un período corto". 

El socio de KPMG, Federico Ribeiro, señaló que la eficiencia en la asignación de recursos debería ser una obligación del administrador de una empresa aún fuera de la situación de crisis, "sin embargo, el desafío se agudiza en ese escenario y recién allí tendemos a actuar y lo que necesitamos afectar son los gastos, ya que los ingresos están reducidos por las condiciones del mercado". 

Menos adolescentes, más maduras

Según Regent, las empresas uruguayas tienden a comportarse como adolescentes. “Vamos bien entonces es todo para arriba, todo fiesta. Vamos mal y todo es una porquería. Hay que ser más maduro”, y en los momentos malos, "saber que habrá un mañana". "Si estamos mal no hay que tirar todo por la borda. Hay que ser un poco frío, no asustarse", añadió.  

Señaló que “es muy difícil que las empresas en Uruguay no se comporten como adolescentes, ya que el gobierno, en su opinión, “marca la pauta con comportamiento teenager” y es el “docente hacia la población”: “Cuando las cosas van bien le mete y le mete y se queda sin nada para cuando va mal. El sector privado se ve influido por el tono que el gobierno tiene para manejarse en cada situación”, indicó.  

Alternativas

Preparar antídotos cuando todo funciona bien para no verse afectados cuando las cosas estén mal fue el consejo indicado por los especialistas consultados.

Trelles señaló que se recomienda anticiparse ya que una crisis "no sucede de la noche a la mañana": "La empresa va incubando esa crisis y se va mostrando en distintos ámbitos de la empresa. Ahí lo importante es el diagnóstico". En la misma línea, Ribeiro de KPMG, añadió: “las alternativas deben manejarse en los momentos previos a la situación de crisis, ya que una vez inmersos en ella, no van a quedar muchas alternativas”.

Promover negocios que funcionan con un mercado en baja y mejorar procesos con nueva tecnología, son soluciones que, según Ribeiro, se indican para trabajar con anticipación al momento de urgencia. 

Una de las alternativas a la reducción de personal, según Trelles, es la automatización de procesos. El objetivo en esos casos es "sacar a las personas de las tareas más repetitivas y ubicarlas en otras que aporten más valor, creatividad al negocio". 

Para Regent, los momentos de crisis pueden ser, también, momentos de grandes oportunidades. Por ejemplo, si en un mal momento para determinado sector los competidores recortan servicios y gastos en servicio al cliente, puede ser el mejor momento para "dar un poco más de servicio". "Esos momentos de recorte se pueden aprovechar para en vez de recortar, ver qué le está faltando al cliente y en plaza, porque cualquier gasto que hagas de servicio te ayudará enormemente a los ojos del cliente". 

Uno de los caminos, dijo, es "girar para ubicarse en una situación donde haya más demanda que oferta", por ejemplo, creando un producto nuevo. "Pero eso no se hace cuando se está prendiendo fuego la casa. O se hace pero es más difícil porque primero hay que apagar el incendio". 

Un modelo para mejorar la eficiencia