Cuando tu jefe es un tirano

“¿Que si en ocasiones soy una jefa exigente? Sí”, dijo en un foro de CNN hace poco. “¿Que a veces le exijo demasiado a la gente? Sí”.

La presunción de que los jefes que actúan con mano dura obtienen mejores resultados, y más rápido, en comparación con líderes más gentiles es generalizada y está enraizada en las historias de vida publicadas de directores ejecutivos exitosos. Bobby Knight, el entrenador del equipo de baloncesto de la Universidad de Indiana y autor de The Power of Negative Thinking, fue bien conocido por su dureza y fue muy exitoso. Lo mismo sucedió con Steve Jobs, el cofundador de Apple.

No obstante, los investigadores que estudian las empresas, la productividad y los estilos de liderazgo atribuyen los logros de dichas figuras más bien a una capacidad excepcional. Las investigaciones hasta ahora no han encontrado evidencia que sustente el axioma de que los jefes más estrictos obtienen mejores resultados.

“La hemos estado buscando”, comentó Rebecca Greenbaum, profesora de la Escuela de Administración y Relaciones Laborales de la Universidad Rutgers, quien anteriormente trabajó en la industria de los seguros. “Nos encantaría descubrir si el liderazgo abusivo tiene aspectos positivos. Se ha investigado mucho este tema, pero no hemos podido encontrar ningún lado positivo”.

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El estudio de los estilos de liderazgo ha crecido en la última década. Psicólogos, analistas y expertos organizacionales han llevado a cabo investigaciones de todo tipo, desde encuestas anónimas a empleados hasta estudios sobre el comportamiento de los trabajadores a lo largo del tiempo. Se ha recurrido a varias medidas de productividad, desempeño y bienestar.

Por naturaleza, cualquier estudio sobre las dinámicas de un grupo en un entorno de la vida real está plagado de limitaciones de diseño, incluidas la falta de un grupo de control y las disputas personales ocultas entre los empleados. No obstante, la mayoría de los hallazgos han concluido lo mismo: los jefes tiranos tienden a socavar a sus propios equipos. La moral y la lealtad a la empresa se desploman, la impuntualidad aumenta y las ausencias debido a licencias por enfermedad se hacen más frecuentes.

“La productividad puede aumentar en el corto plazo”, explica Greenbaum. “Pero con el tiempo el desempeño del personal o equipo se deteriora y la gente renuncia”.

En el caso de Klobuchar, todo debate sobre su estilo de liderazgo invita a la sospecha de una doble moral basada en el género. No hay duda de que esa doble moral existe; en muchas situaciones, los hombres que son líderes tienen manga ancha para ser tiránicos.

“La gente juzga a las mujeres muy duramente, incluso si se comportan tal como los hombres”, me comentó en un correo electrónico Leigh Thompson, directora de investigación de equipos y grupos en la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern. “En lo que respecta a Amy K., me parece que, si fuera Andy K., bueno, sería considerado estricto, pero que obtiene resultados”.

A pesar de ello, las mujeres tienen las mismas probabilidades que los hombres de ser agresivas como jefas, en todos los niveles de gestión, aunque, según los investigadores, es un poco más probable que sean blanco de abuso en el lugar de trabajo.

Si un estilo agresivo de administración tiene tan pocos beneficios, entonces ¿por qué tantos gerentes y jefes tiránicos ascienden en las organizaciones? Los psicólogos sociales que han estudiado cómo se comportan y resuelven los problemas los grupos de personas cuando no hay jerarquía nos dan una clave.

Los líderes tienden a surgir de manera orgánica y las características afines de los que asumen ese rol incluyen la audacia, un ego sano y una sensación de que tienen derecho a liderar. También la confianza: la gente que toma las riendas en estas simulaciones tiende a ser decidida, toma decisiones rápidas y sigue sus instintos.

Una serie de estudios que llevó a cabo Jennifer Overbeck, profesora asociada de Administración de la Escuela de Negocios de Melbourne, descubrió que, en grupos de trabajo simulados, la gente calificaba bien a los líderes que tomaban decisiones rápidas, en especial en relación con dilemas morales. No es que las decisiones repentinas fueran correctas con mayor frecuencia que las reflexionadas. Más bien, se les percibía como más correctas y quien había tomado la decisión era visto con mayor seguridad moral que otros posibles líderes.

La gente tiende a darles a los líderes individuales el beneficio de la duda, al menos por un tiempo. Overbeck llama a esta tendencia el “halo prometedor del líder”. La presunción es lo suficientemente fuerte para que la gente en el poder “no necesite ser transparente en relación con sus procesos de toma de decisiones para que se considere que tienen calidad moral y cuenten con el apoyo de sus subordinados”, escribió Overbeck en un artículo.

A medida que estos individuos van ascendiendo en la jerarquía, internalizan la creencia de que son líderes natos, moralmente instintivos. Esta creencia, a su vez, afecta cómo ven a sus subordinados.

En un estudio de 2013, Overbeck y Vitaliya Droutman de la Universidad del Sur de California asignaron al azar a cincuenta estudiantes a grupos para que fueran líderes o miembros de un equipo. Los investigadores realizaron una serie de pruebas estándar para valorar cómo juzgaban los participantes sus características y las de los demás.

Los líderes estaban conscientes de sus propias fortalezas y debilidades, pero también concluían que los miembros de su equipo “compartían sus rasgos y sentimientos negativos, pero no los positivos”. Es decir, con frecuencia sucedía que los líderes malinterpretaban las emociones de los miembros del equipo como en sintonía con las suyas —“Ella se siente igual de frustrada consigo misma que yo”—, aunque la mayoría de las veces no era así.

“Argumentamos que cuando alguien poderoso está presente en un grupo, se ve a sí mismo como su representante y puede serle difícil separar lo que el grupo quiere de lo que él o ella quiere”, comentó en una entrevista telefónica Overbeck. “Se usan a sí mismos como punto de referencia”.

Los supervisores agresivos son muy diversos, incluyen al inseguro, el superado y el sádico común y corriente que molesta a sus subordinados únicamente por el placer de ejercer su poder. No obstante, hasta los ninguneos y los berrinches mínimos pueden ser contraproducentes, puesto que menoscaban los esfuerzos de una persona que normalmente es civilizada y de un jefe eficaz para todo lo demás.

“Nuestros hallazgos sugieren que este tipo de comportamiento comúnmente no es premeditado”, comentó Greenbaum. “Aparece cuando los jefes no logran controlarse y empeora cuando tienen una mentalidad enfocada en los resultados, es decir, que hacen lo que sea para alcanzar sus metas”.

Los jefes que “exigen” excelencia no son más propensos a producirla que los que la solicitan o nutren, sino mucho menos propensos a alcanzarla, sugiere la investigación. Exigir excelencia con frecuencia es solo una excusa práctica, comentó Bennett Tepper, investigador principal de los efectos del liderazgo agresivo del Colegio de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio:

“Este tipo de explicación, después del hecho —de que hago responsable a la gente— no tiene sustento. Bueno, yo también lo he hecho. Muchos de nosotros lo hacemos. Eso no quiere decir que minimicemos a la gente y le gritemos”.