El síndrome del impostor en la alta gerencia: la decisión de liderazgo que puede catapultar a una empresa y el caso uruguayo que lo demuestra

En este contexto, para el especialista la capacidad de escuchar y abrir el juego es determinante. “Si el founder no tiene la humildad para incorporar otras miradas, ahí es donde empieza a quedar limitado”, sostuvo.

A la vez detalló que este límite no responde a falta de capacidad, sino al contexto: modelos de negocio que cambian, demandas más sofisticadas y una velocidad de mercado que obliga a repensar estructuras.

“Hoy los negocios cambian mucho más rápido. Eso hace que tengas que revisar tu equipo, tu estructura profesional, todo el tiempo”, agregó.

En ese escenario, como fundador, establecer un rol de CEO deja de ser una opción y pasa a ser una condición para escalar.

“Si no sueltan, no hay forma de crecer. El tiempo es limitado y las tareas empiezan a multiplicarse: primero armás el modelo, después buscás financiamiento, después hacés que funcione y que sea eficiente. Y no necesariamente sos bueno en todo eso”, resumió.

Sin embargo, ”soltar” no implica desaparecer. “A nivel cultural, el fundador puede seguir teniendo injerencia”, aclaró y puso como ejemplo el caso de Marcos Galperín, fundador de Mercado Libre, que en mayo del año pasado dejó el cargo ejecutivo en manos de Ariel Szarfszsejn.

El desafío está en cómo se arma ese nuevo esquema, especialmente en los niveles más altos de la organización.

“Nos dimos cuenta de que nosotros éramos el cuello de botella”: la experiencia en primera persona de un emprendedor uruguayo

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La empresa que lidera Sosa comenzó con tres personas y hoy cuenta con un equipo de 45 distribuidos en cinco países y una facturación millonaria. En ese proceso atravesó un crecimiento acelerado tras sus primeros años de go to market y el rol del fundador también tuvo que evolucionar.

“Al principio no sos un CEO. Sos una empresa minúscula, un grupo de gente haciendo ocho o diez roles en simultáneo”, explicó Sosa sobre cómo funciona ese rol en la práctica en los inicios. Esa etapa inicial, marcada por la ejecución constante, contó, se convive con un primer síndrome del impostor: la duda sobre si el proyecto realmente está a la altura, incluso después de levantar capital.

Pero el verdadero punto de inflexión llega después.

En el caso de Data4sales, con la salida al mercado el crecimiento empezó a acelerarse y, con él, la complejidad. Fue ahí cuando apareció una señal clara: el modelo de funcionamiento que había permitido avanzar hasta ese momento empezaba a volverse un límite.

“En un momento nos dimos cuenta, no solo yo, sino también los managers, de que los cuellos de botella de la empresa éramos nosotros”, reveló.

La lógica hasta ese momento era involucrarse en cada decisión, cuidar a cada cliente, estar en todos los detalles. Pero en una organización en expansión, esa misma lógica los empezó a frenar.

“De golpe ya no estás en cada detalle, ya no sos el mejor en cada área y tu valor deja de estar en ejecutar. Y eso genera ruido. Mucho. Soltar cuesta. Da ansiedad. Sentís que las cosas no se hacen igual. Dudás si estás delegando bien, si el equipo está listo, si no deberías meterte otra vez. Pero hay una realidad: si seguís operando como founder, te convertís en el techo de la compañía”, resumió.

A partir de ahí, el foco cambió y la respuesta no estuvo en hacer más, sino en construir estructura y consolidar no solo las primeras líneas de liderazgo, sino también segundas y terceras capas que pudieran sostener el crecimiento.

Ese proceso llevó tiempo y según Sosa, la transición demandó al menos un año de iteraciones y ajustes, y sigue en evolución.

Más allá de lo operativo, el cambio tuvo un impacto directo en lo personal, y como una de las anécdotas que ejemplifican ese momento, Sosa recuerda cuando parte de su equipo viajó a Chile a un evento donde la empresa fue reconocida como Empresa del Año en Inteligencia Artificial. “No fui ni a la premiación, ni al evento. Y la pasé horrible. Pensaba: ‘no soy parte de esto’”.

Esa sensación refleja uno de los cambios más profundos del rol: aceptar que la empresa puede funcionar, crecer e incluso destacarse sin la presencia directa del fundador en cada instancia.

A eso, contó, se suma otro desafío, el identitario. En su caso, implicó correrse de áreas donde estaba directamente involucrado, como producto, finanzas, comercial, legal, para dar lugar a líderes especializados.

“Tu desafío pasa a ser cómo elegís, armás y motivás al equipo”, sostuvo.

El timing del cambio y los impactos en el crecimiento

Uno de los puntos clave, según Sosa, es entender cuándo dar el paso. No se trata de delegar con anticipación tampoco, sino de hacerlo cuando el negocio realmente lo exige.

“Lo primero es definir bien el timing. No delegar cuando todavía no hay nada para delegar”, advirtió.

En su caso, la profesionalización llegó una vez que la empresa ya tenía escala y podía identificar con claridad los cuellos de botella.

Además, el proceso no termina en la delegación, sino que implica acompañar, desarrollar y potenciar a esos líderes. En su caso, incluso incorporaron instancias de coaching externo para distintas áreas, desde tecnología hasta ventas, con el objetivo de elevar el nivel de ejecución.

En esa línea, destacó la importancia de incorporar líderes de alto nivel, ya que son los que atraen al talento que quiere trabajar con ellos y crecer. Además, puso el foco en priorizar el talento por sobre la definición rígida de roles.

Actualmente, en plena transición, Sosa reconoce que todavía se siente más founder que CEO, pero también empieza a ver los efectos del cambio.

Hoy la compañía ya alcanzó una facturación millonaria y proyecta un crecimiento superior al 150% anual, manteniendo tasas de expansión de más del 100% año a año desde su lanzamiento.