"De cerca": un nuevo modelo de liderazgo que crece en Uruguay

En un contexto de incertidumbre, los líderes empresariales tuvieron que generar espacios seguros para cada uno de sus empleados dando a conocer un tipo de gestión de personas que ya existía pero que se hizo cada vez más popular. 

Tanto es así que ya habiendo pasado la pandemia, el liderazgo de cercanía es el que buscan las personas al momento de elegir una empresa para trabajar. 

Según la directora de la consultora PwC Uruguay, Rossana Grosso: “Los colaboradores quieren trabajar en una organización en la que la propuesta de valor satisfaga sus expectativas”. Para la experta, esto se alcanza cuando la propuesta es comunicada adecuadamente y si los líderes están alineados a la misma.

Entonces, el liderazgo de cercanía se torna cada vez más relevante para las empresas, sobre todo, en un contexto en el que los CEOs están preocupados por la atracción e incluso la retención del talento. 

A propósito, Grosso mencionó el estudio PwC Pulse Survey realizado a casi 700 líderes de negocio. De este se desprende que el 77% de los encuestados consideran que tanto la contratación como la retención de talento es un factor crítico para lograr el crecimiento del negocio, y para el 48% es uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan. 

Por lo tanto, todo el nivel gerencial de una empresa se debe centrar en su talento: escuchar a los empleados para entender qué los hace elegir a la empresa, y –en caso de que haya alguna necesidad insatisfecha–, aprender cómo satisfacerla. Es que las personas buscan trabajar en una empresa que las valore como seres humanos, cuidando sus emociones además de sus resultados.

“Una vez que te nombran jefe se deja de tratar de vos, se trata de los demás”, dijo siguiendo la misma línea que Grosso el socio fundador de la firma de consultoría internacional Xn Partners, Enrique Baliño. 

En este sentido sostuvo que todo buen líder empresarial debe desarrollar –inspirar, motivar, y sostener en el tiempo– a las personas, y la única forma de lograrlo es estando al lado de ellas: conociéndolas y dándose a conocer para mostrar que es una persona competente, honesta y justa. 

Además, para tener un equipo de alto rendimiento es fundamental generar seguridad psicológica en cada participante del equipo de trabajo, según la consultora en habilidades blandas, Maia Saps. Y señaló que para generar esa seguridad psicológica es necesario que todos los empleados se sientan parte de la empresa siendo ellos mismos.

“El liderazgo de cercanía busca generar un vínculo de empatía con el colaborador, dejando atrás el relacionamiento de jerarquía”, afirmó Saps. 

Prácticas que definen al liderazgo de cercanía 

Saps señaló que cada equipo necesita un tipo de liderazgo particular, pero  de todas formas dijo que hay prácticas que son fundamentales para llevar a cabo un buen liderazgo de cercanía. 

La consultora en habilidades blandas destacó la generación de espacios de escucha como una buena práctica que puede llevar a cabo un directivo empresarial: “Para empoderar a un equipo no siempre tenés que dar consejos, sino que tenés que escuchar a tus empleados. Tenés que validar lo que siente, y la escucha es una forma de hacerlo porque le sirve a la persona para sentirse acompañado”, explicó y recomendó al menos 15 minutos de escucha semanales para cada integrante del equipo.

A propósito, Baliño dijo que un buen líder de cercanía debe calendarizar –para todo el año– reuniones de una hora en una semana con sus empleados. 

Según Grosso, un CEO que apueste por liderar de cerca a sus empleados también debe ser un buen comunicador.

En este sentido, Baliño explicó que un buen líder de cercanía se reúne con su equipo para coordinar cómo trabajar estableciendo el valor, propósito y desafío que tiene el equipo así como los roles y reglas de funcionamiento que tiene para cumplir con lo antes definido. También debe transmitir un sentimiento de confianza.

Para conocer más de lo que hace un líder de cercanía en Uruguay, Café & Negocios habló con tres referentes en el rubro. Estos contaron sus procedimientos con los subalternos de las respectivas empresas, así como los beneficios y perjuicios que encuentran en este modus operandi.

La proximidad es la clave: el liderazgo de Ignacio Sarmiento en Enjoy Casino & Resort

Liderar el Enjoy Casino & Resort no es una tarea sencilla, pero en el intercambio con Café & Negocios, Ignacio Sarmiento lo hace parecer así, y esto es por su estrategia de liderazgo basada en proximidad.

El gerente general del hotel puntaesteño explicó que para él es fundamental tener una modalidad de trabajo de puertas abiertas con los empleados porque durante su trabajo como subalterno en otras empresas valoraba este tipo de CEOs.

Entonces, Sarmiento —en su rol de gerente general— apunta a tener una relación de proximidad con los empleados. Y para lograr esto tiene varias herramientas: algunas que son de aplicación cotidiana, y otras que son excepcionales.

Entre las herramientas que aplica de forma habitual, se destaca que los integrantes del equipo de trabajo lo llamen por el sobrenombre; no su nombre, y menos su apellido.

Pero además el gerente general de Enjoy Casino & Resort apuesta a una relación genuina con los empleados por lo que se interesa en saber cómo están más allá del trabajo, e incluso cómo está su familia. 

A propósito de la integración familiar, Sarmiento dijo que él también busca involucrar a su familia en el negocio.

“Son acciones que ayudan a crear el sentimiento de familia que queremos transmitir”, explicó en la entrevista.

Como otras herramientas que usa para generar relación con los empleados pero son de aplicación esporádica, Sarmiento destacó que organiza comidas por fuera del horario laboral con el objetivo de ser uno más en el equipo de trabajo.

Además, hizo referencia a un viaje de pocos días que hace con el equipo directivo cada año para planificar la temporada, que en este caso llega en pocos días: “Nos estamos yendo a un campo para conversar sobre la estrategia de la empresa, pero en un ámbito relajado”, explicó el gerente general de Enjoy Casino & Resort.

A modo de conclusión haciendo referencia a su liderazgo de cercanía, señaló: “Me ha funcionado bastante bien, y lo suelo 
incentivar porque recuerdo que para mí era muy importante”.

Sarmiento es un convencido de que el rol de las personas es clave para que una empresa alcance sus resultados, por lo que el liderazgo de cercanía genera equipos de alto rendimiento. “En un negocio como el nuestro en el que el relacionamiento con el cliente es tan importante, es muy importante que el empleado este bien: si nuestra gente está bien, el cliente se siente feliz”, afirmó haciendo alusión a Enjoy Casino & Resort.

Consultado por algún perjuicio que pueda tener el liderazgo de cercanía, Sarmiento dijo que depende de cuánto se sienta intimidado un líder por la confianza de los empleados. Explicó que su personalidad le permite tolerar hasta alguna broma pesada, porque lo sabe manejar sin perder su rol de líder.

“Potencio el liderazgo de cercanía porque es lo que me ha permitido alcanzar buenos resultados”, cerró el gerente general de Enjoy Casino & Resort.

Apuesta a la confianza: el liderazgo de Alex Malachowski en Nuevocentro Shopping

Alex Malachowski asumió como gerente general de Nuevocentro Shopping en 2013 y, desde entonces, apuesta por la construcción de confianza para así tener una relación cercana con cada uno de los integrantes de su equipo de trabajo.

Y es por esto que casi 10 años después de su asunción sigue buscando instancias para fomentar este sentimiento.

Antes de la pandemia, el gerente general de Nuevocentro Shopping había optado por generar un momento compartido los viernes a última hora. Y este año —específicamente, hace tres semanas— reactivó este momento con el equipo de personas que trabaja en la oficina de la empresa: “Un rato antes de que termine la jornada nos juntamos aquellos que podemos participar, y compartimos un rato acompañados de comida casera”, contó.

En este sentido, dijo que una forma de incentivar la presencia en este evento fue la de sortear semana a semana quien es el encargado de cocinar para el resto del equipo (aunque se compra más comida para que el peso no caiga únicamente sobre los hombros de esa persona). 
“Yo inauguré esta temporada, y luego comenzó el sorteo”, dijo Malachowski. Y desde entonces, cada viernes el equipo de trabajo de Nuevocentro Shopping comparte una merienda con el objetivo de conversar sobre lo que sucedió en la semana —por ejemplo anécdotas— en una reunión distendida.

Sumándose a la merienda, Malachowski incorporó otro momento de vínculo con los trabajadores para seguir estrechando el vínculo. 

En la entrevista contó que hace pocos meses comenzó a desarrollar los almuerzos mano a mano con quienes quieran participar: “Invité al equipo a nivel general, pero sin obligación”. A propósito, explicó que quienes quieran tener esta instancia se inscriben con su secretaria para que nadie más sepa quien fue, o quien no fue.

La propuesta es que cada integrante del equipo pueda tener un momento privado con el líder para disparar las preguntas que quiera sobre la empresa, o —si prefiere— hablar de otros temas. 

“Es una forma de demostrar la apertura a nuevas ideas”, señaló el líder del centro comercial.

Consultado sobre el resultado de estos almuerzos, Malachowski sostuvo que están siendo muy buenos, porque el acercamiento que se logra entre las dos partes es muy provechoso. En definitiva, él está descubriendo características que no conocía de las personas que integran el equipo, mientras que estas personas conocen más a su líder, y a la empresa. 

Como conclusión, el gerente general de Nuevocentro Shopping apuntó: “Quiero que trabajar no sea un disgusto, sino un disfrute”.

Trabajo en equipo: el liderazgo de Valeria Pardal en Nestlé

Antes de ser gerente general de Nestlé Uruguay, Valeria Pardal buscaba trabajar en equipo porque para ella esto es lo que permite alcanzar los objetivos que tiene una empresa.

Y desde que asumió su nuevo cargo el trabajo en equipo es la forma que propone para los empleados de la empresa dado que entiende que la integración de las personas que conforman la firma —incluida ella— enriquece la mirada inicial que pueda existir sobre un tema, porque involucra distintos puntos de vista.

Pero Pardal asumió como gerente general en plena pandemia, y eso generó un desafío para poder desarrollar el trabajo en equipo porque primero tuvo que conocer a todas las personas que hacen a Nestlé Uruguay: “Mi propósito fue acercarme a las personas, y conectar para bajar las ansiedades que puede generar la llegada de un nuevo gerente general”, dijo en entrevista con Café & Negocios.

Entonces —junto al equipo de recursos humanos— diseñó un plan de relacionamiento que sirviera de onboarding (desembarco). Entre las propuestas destacadas del plan estuvieron los desayunos virtuales con equipos interdisciplinarios, donde se priorizó conocer a cada una de las personas, pero también se conversó sobre las expectativas profesionales en tiempos de cambio.

Una vez que ya había generado un vínculo con cada uno de los empleados de Nestlé Uruguay, el desarrollo de la empresa se dio bajo el criterio del trabajo en equipo.

La etapa pospandemia permitió a Pardal desarrollar más herramientas de liderazgo de cercanía, entre ellas, reuniones de comunicación con todo el equipo, así como reuniones uno a uno con su equipo directo, desayunos de liderazgo y la puerta siempre abierta para quien necesite entrar.

“El liderazgo cercano favorece la agilidad en la toma de decisiones y construcción de soluciones más efectivas. Las personas se involucran más, manifiestan lo que piensan sin temor y nos permite anticiparnos”, señaló la gerente general de Nestlé Uruguay. 

En ese sentido, dijo que está convencida de que es el mejor modelo: “Celebro el liderazgo cercano, que ahora está más vigente que nunca’’, finalizó.