La italiana que llegó a Argentina en 2001, se acostumbró a la "permacrisis" y ahora regionaliza Arredo desde Uruguay

Estudiaba economía en Italia, en Milán, donde nací. Gané una beca para estudiar en el extranjero y elegí un país que me resultase muy lejano al que posiblemente no iba a volver. Así fue como llegué a Argentina en el 2001.

A partir de ahí se dio la oportunidad de hacer una pasantía en el Grupo Techint donde terminé trabajando 9 años y luego pasé a la empresa de energía Panamerican Energy, otros 6. En 2017 comencé mi recorrido en Arredo. Empecé como Directora de Organización, Personas y Sustentabilidad.

Me gusta recordar que en el proceso de entrevista - cuando conocí a los dueños, tenían como objetivo para ese rol, preparar el crecimiento de Arredo: buscaban una persona que pudiera acompañarlos en el desarrollo organizacional y permitiese preparar la base para poder escalar de manera sustentable, sólida y con efectividad. Ese fue mi primer gran desafío.

Un par de semanas antes de que empezara el encierro de la pandemia en el 2020, sumo a a mi función el rol de Chief of Staff, una especie de brazo derecho del CEO quien también es parte de la familia (fundadora).

En julio de este año, me nombraron CEO. Esto es parte de un camino que estamos recorriendo en Arredo de preparar la empresa de manera tal que la familia fundadora quede presente con miembros del Directorio y Consejo de Accionistas, pero la idea es que el proyecto empresarial pueda trascender más allá del legado familiar. Estamos completando ese recorrido de transición.

¿Cuáles diría que son los principios en los que se basa su gestión al frente de Arredo?

Mi norte está dado por nuestro libro de marca que escribimos el año pasado y que sintetiza el legado de valores que queremos que permanezcan a lo largo del tiempo. Queremos ser una empresa innovadora, que construya experiencia de bienestar en cada punto de contacto con nuestras audiencias y nuestro personal y, sobre todo, una empresa con conciencia que pregone e impulse el poder de construir una sociedad más justa y equitativa. Esos son los principios rectores sobre los que pienso apoyar mi gestión.

Siempre me gusta pensar que Arredo es un libro de final abierto donde hay muchos capítulos que ya están escritos y otros que ahora este equipo de management continuará escribiendo.

Dentro de los desafíos está la regionalización y poder presentar nuestra marca con todos sus valores, no solo desde la propuesta de producto, sino desde la arquitectura de nuestros locales, la atención que se transmite allí y todo lo que hacemos en términos de responsabilidad social y sustentabilidad.

¿Qué metas tienen con respecto a la regionalización de Arredo?

En primer lugar, Uruguay juega un rol iniciador de esta estrategia y la idea es construir aquí ese modelo para que sea escalable después en otros mercados.

Por lo tanto, inicialmente es llegar con toda la propuesta que tenemos desarrollada, con todo ese despliegue 360. Estamos trabajando muchísimo el eje de la decoración, de la cocina y el living y toda la propuesta infantil. Poder estar y ser una elección en cada momento de la vida de los clientes y en cada ambiente del hogar; es la propuesta del producto.

Pero también queremos llegar con un mensaje relacionado con la diversidad y la inclusión, el producto sustentable y hacernos conocer en todas las dimensiones que tiene Arredo hoy.

Llegó a Argentina en 2001, un año muy complicado para ese país, y ahora también se viven momentos de inestabilidad económica en el vecino país, ¿cómo le impacta esa realidad al negocio?

Me gusta utilizar para Argentina una palabra que se está poniendo de moda que es la "permacrisis", una situación de efervescencia y de inestabilidad permanente. Yo llevo la mitad de mi vida establecida en Argentina y si recorro esos años, desde mi llegada, definitivamente han sido muchos más los que arrancamos diciendo "este va a ser un año difícil" que los que pensamos "en este vamos tranquilos y sale todo bien". Es algo transversal a todas las industrias.

La verdad es que cuando uno se compara con el resto del mundo, la tendencia es que estas crisis sean cada vez más frecuentes, más cíclicas y que de alguna manera tengamos la necesidad todos de ir acostumbrándonos a ese contexto mucho más frágil y más incierto.

Obviamente, habiéndolo vivido durante muchos años y apoyándome en toda la experiencia de los dueños que llevan muchísimos más liderando el negocio, hemos desarrollado como empresa una flexibilidad para adaptarnos al contexto muy rápidamente. Podemos leer qué se necesita en un determinado momento y ajustar la propuesta acompañando al consumidor y haciendo todo lo que hay que hacer para surfear las olas y prepararnos para la siguiente etapa de volver a crecer.

Claramente el contexto es, las circunstancias son y una vez que uno elige este país para establecerse hay que saber aceptar las reglas del juego y operar sobre las condiciones con todo lo que tenemos para ofrecer.

Hay mucha experiencia acumulada, mucho knowhow, conocemos muy bien lo que esperan nuestros consumidores de nosotros y nos vamos ajustando.

Uruguay, en cambio, tienen características que lo vuelven más estable, ¿qué rol juega el país en sus operaciones?

Uruguay para nosotros es muy importante porque te permite aprender y desarrollar capacidades para operar en mercados con esas características. Claramente son dos juegos distintos, expectativas y momentos económicos bien diferentes. Entonces poder tener dos mercados en simultáneo con reglas de juego tan distintas termina siendo una capacidad que nos queda instalada. Dentro de un contexto de mayor estabilidad se pueden hacer planes mucho más a largo plazo, se pueden financiar inversiones con otras reglas. De todas formas está bueno tener a ambos porque de cada uno se aprende y se pueden desplegar capacidades distintas. Definitivamente, Uruguay, es para nosotros el puntapié inicial de la regionalización; acá vamos a ensayar el piloto y el modelo para después despegar hacia otras regiones.

¿Hay diferencias entre el consumidor argentino y el uruguayo?

En Argentina es difícil hablar de un único consumidor por la extensión geográfica y los diferentes contextos; hay casi un microclima en cada provincia. Tenemos 72 locales y estamos prácticamente presentes en cada una de las provincias argentinas.

El cliente uruguayo es más cauto a la hora de comprar, hace una compra más ponderada; claramente valora muchísimo la calidad del producto. Escuchamos las recomendaciones que hacen online o cuando hablan con los anfitriones o anfitrionas. Tienden a hacer compras buscando el valor en el producto a un precio adecuado, es la característica que más percibimos.

¿Cómo evalúa el desarrollo del negocio en Uruguay?

Viene cumpliendo con nuestras expectativas, pero también sabemos que se viene un momento de hacer muchas inversiones. Tenemos un plan a tres años para aggiornar nuestro canal físico. En los últimos años potenciamos muchísimo nuestro canal digital que viene creciendo muy bien. Sabemos que a Uruguay van a venir inversiones para poder desplegar la marca completamente. Hoy tenemos que actualizar nuestra cadena física y estamos empezando con la apertura de Punta Shopping, Tres Cruces, el año pasado con Montevideo Shopping y vamos a continuar en ese camino.

¿De cuánto serán esas inversiones?

Serán más de US$ 800.000 este año y para el próximo año lo mismo o un poco más.

¿Cuánto representa el mercado uruguayo en el total de sus ventas?

Además del valor económico que tiene el mercado uruguayo, Uruguay tiene valor por ser el mercado donde vamos a desplegar nuestra estrategia de regionalización.

¿Cómo le fue en comercio electrónico después del subidón que representó la pandemia para la mayoría de las empresas que trabajan con e-commerce?

El desafío es lograr transmitir el alma de la marca, que en los locales se pueda desplegar a través de la sensorialidad; creo que cada vez nos estamos acercando más a ese objetivo. Claramente la pandemia aceleró todo ese proceso de adopción y después se fue sosteniendo. Venimos creciendo, no solamente en ventas, sino que notamos cómo el cliente hace ese viaje mixto entre lo digital y lo físico. A veces empieza en la tienda y se completa en el canal online o viceversa. El desafío es potenciar las sinergias de una experiencia omnicanal y que sea positiva y sin fricciones a lo largo de todos los puntos de contacto con la marca.

¿Hay alguna línea de negocios que sea insignia de Arredo hoy en día?

Arredo nació con el textil del dormitorio, nuestras sábanas 210 (hilos) o los acolchados, mantas o pie de cama. Esos fueron nuestros comienzos, pero hoy estamos presentes en todos los ambientes del hogar desarrollando fuertemente la categoría de baño con toallas, accesorios de baño y batas y sobre todo en los últimos años incorporamos el negocio de decoración y la línea infantil y bebé con la apuesta que hicimos de la licencia de Disney.

¿Qué importancia tiene la sustentabilidad y la innovación en su estrategia?

Para nosotros sustentabilidad es la estrategia del negocio. Las personas están en el centro de todo lo que hacemos y tratamos de tomar decisiones teniendo en cuenta ese impacto. Pensar en sustentabilidad es comprometerse con definiciones que puedan generar valor en el largo plazo y eso es hacer perdurar la empresa. Cuando uno lo piensa así, la rentabilidad económica se convierte en un medio para alcanzar un propósito superior e integrar los valores e intereses de todos los stakeholders involucrados en el quehacer de una organización empresarial.

Tenemos metas al 2027 como la incorporación de productos que tengan menos químicos en su elaboración, basados en fibras naturales. También integrando proveedores con contenido social como puede ser una línea de vajilla que tenemos en Argentina y que en cooperación con una ONG que da trabajo a personas en condiciones de vulnerabilidad. Repensar y analizar cada uno de los procesos productivos que tenemos en la compañía para buscar cómo minimizar nuestro impacto ambiental y potenciar nuestra huella positiva.

Ahora, desde ArredoLab que es nuestra usina de innovación, estamos en un proyecto para ir hacia el descarte cero.

En nuestra producción el descarte principal se llama orillo y es una tirita que se produce cuando se corta la tela a la hora de prepararla para hacer sábanas y acolchados. Ese descarte no tenía ningún uso y en colaboración con una ingeniera industrial de la facultad de Arquitectura, empezamos a investigar si ese descarte podía tener una segunda oportunidad, una nueva vida. Así fue que lanzamos una nueva cápsula con mucho diseño que utiliza ese orillo de manera muy creativa para hacer pantallas de lámparas, pequeños puff o silloncitos. Seguimos buscando cómo reconvertir esa tela y tratando que todo lo que hacemos pueda tener una huella ambiental lo más pequeña posible.

En este escenario, ¿qué hacen para retener a sus colaboradores y comprometerlos con los principios de Arredo?

Arredo siempre ha tenido entre sus ejes principales trabajar en todo lo que es la diversidad, la inclusión, tanto en cuanto a género como para toda la comunidad LGBTI. Fuimos una de las primeras marcas que decidió intencionalmente empezar a mostrar en su campaña publicitaria hogares no estereotipados, los hogares que conocemos y que son parte de nuestras vidas. Ese fue el puntapié inicial de todo un proceso de aprendizaje que ha generado, por ejemplo, desde un protocolo para mujeres víctimas de violencia de género hasta un programa que se llama “Cuidar Cuidando” y que es nuestra política de licencia para maternidad y paternidad que contempla que cada colaborador tiene a disposición 180 días de licencia para nacimiento o adopción y está disponible tanto para las personas gestantes como no gestantes. Cualquier persona que trabaja en Arredo, en ese momento tan lindo que es la llegada de una criatura al hogar, puede estar y acompañar. Sentimos que con ese programa pudimos llevar a la acción un fuerte deseo de tener hogares donde las tareas de cuidado se compartan entre todos y que esté en el centro el derecho de cuidar y ser cuidado.

¿Cuántos colaboradores tienen?

Entre Argentina y Uruguay son 800 y en Uruguay más de 100.