Organizaciones deben dar más voz a sus detractores

Es infrecuente que una ruptura sistémica se acerque a nuestra vida diaria. Los fallos de inteligencia que condujeron al ataque terrorista del 11 de septiembre, cuando yo estaba en Nueva York, representaron un ejemplo; el colapso de Lehman Brothers representó otro.

Y luego tenemos el caso del desastre de horarios del sistema de trenes del Reino Unido de 2018. Éste fue un clásico y trivial fracaso británico. Dos operadores ferroviarios del Reino Unido arruinaron un ambicioso cambio de horario en mayo. Nadie falleció. Los mercados globales no se vieron afectados. Muchos pasajeros — incluyendo a este servidor — se encontraron incomodados y se quejaron un poco más vigorosamente de lo normal en referencia a las demoras y a las cancelaciones de trenes. Los políticos, en un informe publicado la semana pasada, dijeron que el episodio "viviría durante mucho tiempo en la memoria de una gran proporción de usuarios de los trenes como un prolongado período de disrupción intensamente inconveniente, costoso y, en ocasiones, potencialmente peligroso".

Si un inconveniente "vive mucho tiempo en tu memoria", es probable que necesites salir más de tu casa. Pero la confusión tuvo consecuencias angustiantes para algunos, especialmente para los pasajeros con discapacidades, y las investigaciones han demostrado que cualquier mal recorrido puede infligir costos económicos y psicológicos reales.

La crisis de programación de horarios también es un excelente estudio de caso no fatal de los riesgos que corren las organizaciones complejas e interconectadas. Las redes son tan fuertes como su eslabón más débil. Es cada vez más importante comprender cómo se acumulan los errores y los retrasos para poner en peligro a toda una red de intereses vinculados.

La crisis de programación de horarios también es un excelente estudio de caso no fatal de los riesgos que corren las organizaciones complejas e interconectadas. Las redes son tan fuertes como su eslabón más débil.

Según el más reciente informe sobre el fiasco de los horarios, los operadores, los reguladores y los propietarios de infraestructura ferroviarios contribuyeron a un "fallo colectivo en todo el sistema". En un síntoma de esta ceguera masiva, los jefes de estas organizaciones no pudieron apreciar la magnitud del inminente desastre hasta sólo unos días antes de que afectara a pasajeros como yo.

Un remedio sugerido es agregar otra capa de supervisión. Eso es peligroso, ya que pudiera multiplicar las formas en que el proceso pudiera funcionar mal. El primer paso para reducir el riesgo debiera ser reducir la complejidad de un complicado sistema, o al menos introducir cierta ‘holgura’ para que, si algo saliera mal, hubiera espacio para recuperarse. Eso es difícil en el caso de un concurrido sistema de ferrocarriles. Por ejemplo, uno de los efectos colaterales comunes de las demoras en mi línea suburbana es que los conductores que usan el sistema para llegar al punto de partida de sus trenes terminan ellos mismos aislados.

Chris Clearfield, el coautor del libro "Meltdown" (colapso), un libro sobre los fallos sistémicos, ha dicho que también es esencial perfeccionar los elementos que sustentan una estrategia compleja. En el caso de la crisis de horarios, a medida que se acercaba la fecha límite se hizo evidente que no se había capacitado a suficientes conductores en las nuevas rutas, amplificando así los problemas.

Una intrigante hipótesis es que algunas de las virtudes de la industria ferroviaria ayudaron a socavar el éxito del proyecto. Un informe separado presentado por el regulador ferroviario, publicado la semana pasada, se refiere al admirable enfoque "positivo” del sector. Pero también señala que esto puede haber conducido a un sesgo de optimismo. Los participantes continuaron creyendo que podían cumplir con la fecha límite original del proyecto, incluso después de que se presentaran retrasos no planificados.

El término académico para permitir que una fijación con el destino anule la preocupación por las nuevas condiciones es "sesgo de continuación del plan". Clearfield lo llama "llegaritis". A menudo se cita como una contribución a los accidentes aéreos. Jan Hagen, de la ESMT, la escuela de negocios de Berlín, ha estudiado los desastres de aviación y cómo los equipos lidian con los errores. "A menudo, los empleados suponen que alguien más tiene más conocimiento que ellos, por lo cual no depende de ellos" señalar los problemas, él ha comentado.

Como lo han descubierto los académicos Amy Edmondson y Paul Verdin, tal disidencia útil solamente es posible en las organizaciones que proporcionan un ambiente seguro para que el personal exprese sus opiniones. En lugar de tener que implementar un plan establecido, la estrategia en tales grupos evoluciona y se adapta para tomar en cuenta las opiniones del personal acerca de lo que está funcionando y lo que no. Lo llaman "estrategia como aprendizaje".

Estas ideas ofrecen algunas pistas importantes sobre la historia humana faltante de los problemas de la programación de horarios.

Para los altos directivos, para los funcionarios públicos y para los ministros entrevistados sobre la debacle, el veredicto de que fue un fracaso colectivo es más que conveniente. Chris Grayling, el secretario de Transporte del Reino Unido, fue ampliamente criticado por haberse quejado de que "yo no dirijo los ferrocarriles" cuando se le presionó para que aceptara responsabilidad por lo ocurrido.

Estas ideas ofrecen algunas pistas importantes sobre la historia humana faltante de los problemas de la programación de horarios.

Me interesaría más escuchar la opinión de los directores de proyecto de campo, quienes pudieran confirmar la sugerencia anterior del regulador de que había "una aversión cultural de comunicar malas noticias" a sus jefes. Si es así, una lección ampliamente aplicable del caos de los viajeros (por tren/por ferrocarril) durante la primavera se vuelve obvia.

Las organizaciones deben identificar a los cínicos, a los críticos y a los detractores y darles más voz. Contratar a miembros del equipo con una actitud "positiva” está muy bien. Pero si nadie dice "no puedo" cuando es obvio que no se puede realizar la labor, incluso la estrategia más inteligente corre el riesgo de descarrilarse.