Gerente comercial de Avianca: “Si el precio del combustible mejorara se podría crecer en Montevideo”

¿Montevideo es una plaza aérea atractiva para Avianca?

Es una ruta con muchas oportunidades. Se podría pensar eventualmente en crecer, pero para eso tienen que darse algunos factores. El principal, que impactó en cualquier pensamiento de crecimiento de frecuencias, tiene que ver con el precio de combustible, que es ajeno a nosotros. Ni la compañía ni Uruguay lo puede definir. Pero si ese factor mejorase habría oportunidades de crecimiento en el mercado. El uruguayo ha viajado con nosotros, elige la compañía principalmente para volar a Estados Unidos y el Caribe, pero también los viajes a Colombia están creciendo. Esperemos que la situación del precio del combustible se equilibre para eventualmente pensar en crecer. En Uruguay estamos operando cuatro frecuencias a la semana entre Montevideo y Bogotá y ahí se conecta hacia Madrid, Barcelona o Londres.

¿El precio del combustible y la demanda menor de pasajes comparada con otros países vuelven caro a Montevideo?

Hoy en día lo que vuelve más caros los tickets, dentro de la tendencia que tenemos nosotros de ofrecer tarifas más accesibles, tiene que ver con el precio del combustible. No necesariamente la escala del país. Después hay otros factores que pueden impactar. Cuánto el Ministerio de Turismo promueve el país para que más extranjeros lo visiten y generar que haya más tráfico y más demanda hacia Uruguay. El uruguayo tiene condiciones de viajar y la demanda está. Vemos los vuelos con buena ocupación.

¿Cómo fue trabajar en pandemia para Avianca?

Bien difícil. Para todos los que llevamos muchos años en esta industria nunca nos hubiéramos imaginado un parate completo como el que vivimos. Una imagen que no me puedo sacar de la cabeza son las fotos que empezaron a circular a mediados de la pandemia. Eran fotos de aeropuertos con cientos y cientos de aviones parados uno al lado del otro. Que no hubiera aviones en el cielo era triste. Desde lo personal fue difícil y desde lo empresarial desafiante, porque había que mantener los empleos y los aviones al día para cuando se empezara a volar. Nunca se sabía, no es que de un día para el otro uno dice: empiezo a volar y todo el engranaje funciona. Tienen que estar los pilotos certificados, las tripulaciones listas, los aviones tienen que seguir recibiendo mantenimiento. Y la realidad es que parte de esa rueda que tiene que girar no estaba. Porque el cliente no estaba comprando.

Cuando mirás el mapa de la recuperación pospandemia ves que los países que tuvieron situaciones más laxas de controles se recuperaron más rápido. Uruguay ya quitó todas las restricciones para la entrada y salida de turistas. Fue difícil pasar la pandemia, pero replanteamos todo el modelo de negocios y hoy podemos estar mucho más sólidos. Era como un taxi parado. Muchas aerolíneas tuvieron diferentes planes de reducción de personal temporal, de licencias no remuneradas. Todos queríamos salvar las fuentes de trabajo. La mayoría de las aerolíneas lo ha logrado. Mirando para atrás, el momento crítico se superó. Hoy estamos mirando para adelante y es una industria que se recuperó. El principal desafío ahora es el precio del combustible. Lo que pasó entre Ucrania y Rusia hizo que aumente. Impactó a la industria en general.   

¿Después de la pandemia la industria se volvió más competitiva?

Se buscaron eficiencias. Lo que se aprendió es que hay que hacer las cosas más sencillas, más simples. Todo lo que estamos buscando es que la experiencia del cliente con Avianca sea más sencilla.

¿La compañía logró recuperar los niveles de actividad de antes de la pandemia?

Antes de la pandemia teníamos una realidad operacional en todas las Américas que se vio afectada. Luego empezamos el proceso de recuperación de las frecuencias pospandemia pero además presentando un nuevo negocio de modelos para Avianca. Donde el cliente va a encontrar mejores tarifas de manera más asequible, con un producto que se llama Vuele a su Medida. El cliente puede elegir los atributos que quiere por el tipo de tarifas que va a buscar. Fue un análisis que se hizo de la demanda y entendiendo cómo iba a ser la recuperación pospandemia. Avianca se propuso un modelo de negocios: Avianca para Todos. Tiene varios pilares. Entre esos pilares, por un lado, tiene la definición del producto. Todos los vuelos que operan desde América del Norte hacia América del Sur lo hacen en cabina única. Solo hay un tipo de clase, económica, con tres tipos de sillas: premium, plus y economy, pero ya no hay clase ejecutiva.

Dentro de esa reconfiguración de los equipos pasamos a ofrecer un 20% más de capacidad en todos los aviones, al sacar las sillas de clase ejecutiva. Eso permite tener mejores tarifas. El segundo pilar es el crecimiento de rutas punto a punto. Volamos entre Montevideo y Bogotá que es un hub de conexiones. Entre el año pasado y este estamos sumando 50 nuevas rutas punto a punto. Avianca es un holding de empresas que tiene aerolíneas operando en otros países. Además de Colombia, tenemos un Avianca en Ecuador, Costa Rica, El Salvador. Estamos creciendo en muchas rutas no necesariamente pasando por Bogotá. La semana pasada se anunció una ruta cercana a Montevideo, desde Buenos Aires hacia Ecuador y ese avión continúa hacia Costa Rica. El tercer pilar tiene que ver con la estrategia de precios, donde tenemos tarifas adaptadas a la necesidad del cliente. Antiguamente el cliente pagaba por su boleto y le incluía todo: millas, asientos, maletas y pagaba por todo eso. Hoy vemos que el cliente quiere y solamente va a pagar por lo que necesita.

¿La empresa tiene previsto sumar nuevos servicios para pasajeros el año que viene?

Estamos buscando consolidar este modelo. Este es un año de proceso. Transformar los aviones de un modelo al otro lleva un período de transición. El año que viene  habrá más flota transformada, más ruta punto a punto y mejores precios. Hoy hay un 30% de la flota transformada.

¿Cuáles fueron los mayores cambios que observó en la industria aérea en los últimos años?

Tengo la suerte de haber trabajado en áreas operacionales en aeropuertos y en atención al cliente en áreas comerciales. Lo que más cambió fue la accesibilidad para volar. Cuando tenía 18 años la mayoría de la gente que yo conocía no volaba o lo hacía una vez cada tanto. Hoy todo el mundo vuela. El viaje dejó de ser un lujo. Por eso es importante que nosotros como industria nos adaptemos para acompañar esa tendencia. Porque si pretendemos seguir siendo exclusivos y caros, la mitad de la gente se queda sin poder viajar. Tenemos que adaptarnos a las necesidades de mercados. Se democratizó el volar, dejó de ser un lujo. Todo el mundo necesita viajar.