Continuidad y renovación

Especial para El Observador

"Continuidad y renovación” –me lo dijo hace años un hombre con una larga experiencia en cuestiones de gobierno cuando le manifesté mi sorpresa ante el relevamiento en un cargo que a mi juicio era prácticamente vitalicio–. Ambas características propias de organizaciones sanas. Articularlas implica una sabiduría que está más allá de cualquier oportunismo porque evalúa la conveniencia de un cambio pensando en los que vienen detrás pero sin descuidar a quienes tienen una trayectoria de notable desempeño.   

La primera dificultad es que no todos están dispuestos a dejar el puesto, lo que genera un temor en quienes deben decidir su relevamiento. Ante esa situación suelen estar más dispuestos a gestionar las áreas de mejora de esa persona que conocen y fundadamente piensan que no va a cambiar que lidiar con las desconocidas de un nuevo candidato.  

Pero aun cuando sea explicable ese temor, no habría que olvidar que no es conveniente que los que mandan se eternicen en sus cargos. Porque por muchas capacidades que tengan es imposible que al mismo tiempo no adolezcan de las limitaciones propias de todo ser humano. Auténticos puntos ciegos, a veces, que acaban perjudicando la gestión y la promoción de nuevos talentos, por esa tendencia generalizada a valorar y promover a quienes más se nos parecen.  

Si el temor vence, se da lugar un anquilosamiento organizacional y a una “gerontización”, si se trata de personas que por las limitaciones propias de su edad deberían retirarse. Para evitarlo es deseable que quienes tienen un rol importante tengan también la lucidez para darse cuenta de cuándo deberían dar un paso al costado, cuándo “hay que bajarse del tranvía antes de que te lo pidan”, como me decía hace años el abuelo de un amigo –un hombre que había estado involucrado en acontecimientos políticos coyunturales en Argentina–. 

Y para que ese paso al costado no vaya en detrimento de nadie sería conveniente preparar el eventual retiro cultivando desde el primer momento el arte de no volverse imprescindibles. “Bebe del pozo y deja tu sitio a otro” decía Ortega en sus escritos, citando el proverbio árabe, una consigna que debería tenerse en cuenta desde el comienzo de toda tarea directiva. Tarea que debería de asumirse con la responsabilidad de trabajar de tal modo que en caso de una ausencia forzosa –un inconveniente de salud, la misma muerte– uno pudiera ser reemplazado sin generar el mínimo descalabro.

Dejar un cargo nunca ha sido algo sencillo –lo atestigua la historia, y seguramente lo hayamos podido comprobar personalmente–. Pero esa complejidad se atenúa si el interesado conoce a dónde irá, cuáles serán sus nuevas responsabilidades, qué se espera de su gestión. Aunque quizá esas cautelas resulten poco relevantes en una cultura en la que dejar paso a otros implica asumir la realidad del “descarte”, que no es una exageración si se considera la incapacidad para reubicar a los afectados y la inconsciencia con la que se despilfarra el talento. 

En estas circunstancias no es raro que quienes van a ser desplazados ejerzan los recursos a su alcance para evitarlo. Actitud a veces hasta elogiable porque denota convicciones arraigadas, propias de quienes saben qué quieren, cómo conseguirlo y están seguros de que pueden hacer un aporte valioso. Aunque en el escenario actual quizá resulte más elegante aceptar las cosas como vienen por la inutilidad que seguramente va a suponer esgrimir estrategias: no habrá vuelta atrás. 

Una reacción diferente es la de aquellos que han sabido reubicarse ocupando el sitio que les dejaron, aunque nunca lo hubieran elegido. Y quizá hasta algo valioso hayan descubierto en ese gesto pensando que tal vez inspire a los más jóvenes a estar por encima de sus intereses inmediatos que es urgente atender sin olvidar lo que solo a largo plazo puede conseguirse. Un logro que muchas veces implicará una renuncia a objetivos inmediatos cuya aceptación probablemente les resulte más amigable si han tenido el ejemplo de quienes debieron asumirla cuando pensaron que era ineludible.    

Continuidad y renovación, decidir pensando en los que vienen detrás sin descuidar a quienes fueron por delante, cultivar el arte de no volverse imprescindibles, y fundamentalmente no incrementar innecesariamente los costos emocionales que de ordinario implican los cambios. Todo con el objetivo de lograr lo que probablemente sea el mayor desafío en la dirección de los colectivos humanos: que las necesarias transiciones resulten satisfactorias. Y para eso, como para todas las cuestiones relativas al gobierno, reglas claras conocidas por todos de entrada, cuyo respeto legitima las decisiones -legitimación no solo deseable sino exigible-. 

En definitiva, institucionalizar el dinamismo de las organizaciones para protegerlas de personalismos que acaban siendo su ruina.