A Luis Suárez lo despidieron del Barcelona por teléfono. Al día siguiente, Lionel Messi manifestó a la dirigencia del club sus intenciones de irse por un burofax. Hasta las estrellas del club deportivo más importante del mundo tienen que enfrentarse a conversaciones laborales difíciles.
Un despido, una evaluación de desempeño con balance negativo, acoso, casos de notoria mala conducta, temas personales para corregir, una no adecuación al equipo de trabajo, mal relacionamiento con pares o jefes, un aumento de sueldo o una negociación difícil son solo algunas de las conversaciones que cuando se aproximan pueden generar hasta reacciones físicas como temblor de piernas, palpitaciones, presión en el estómago. Son difíciles porque son emocionales, puede haber posiciones opuestas, factores importantes en juego y emociones expuestas. Y a eso se le suma que el riesgo de “meter la pata” es alto. La consultora en recursos humanos Beatriz
Martínez explicó que, según la neurociencia, ante una situación de incomodidad como esta, lo primero que se dispara es el cerebro reptiliano o instintivo, mientras que el lógico es el último en actuar. Martínez cree que el caso de Suárez y Messi cuadra a la perfección, ya que se volvió notoria la falta de gestión. “La reacción de Messi fue bien emocional. Parecía una respuesta absolutamente emocional a lo de Suárez. Capaz hay algún camino en el medio para no llegar a ese extremo y además por estos medios, porque si evaluas que el otro actuó mal, no podés actuar igual”, dijo en referencia al burofax enviado por Messi.
La tapa del libro
Por la tensión que pueden generar en ambas partes, erróneamente se tiende a postergar o evitar este tipo de conversaciones, según la socia de capital humano de BDO Uruguay, Cinthia Eliazer. Sin embargo, las consultoras en recursos humanos coinciden en que el mejor camino es afrontarlas lo antes posible. De dilatarlas en el tiempo, las consecuencias pueden ser nefastas: se genera más tensión e incomodidad, el problema puede perpetuarse e incluso agudizarse hasta el punto de romper una relación laboral, señaló Arrospide.
Otro punto que para las consultoras parece estar en la tapa del libro es que estas charlas (salvo excepciones, como los meses de cuarentena) deben darse de forma presencial.
De todas formas, para Eliazer lo importante no es solo el medio, sino que además generar un entorno adecuado y con la privacidad suficiente para que la otra parte se sienta cómoda para hablar. Arrospide sugiere incluir una tercera persona como testigo, con la función de emitir una opinión imparcial y ayudar a resolver el problema en forma objetiva.
La forma
De acuerdo a las consultoras, cualquier conversación crucial -lejos de tomarse a la ligera- debe prepararse. Para Martínez, una conversación crucial se diseña. “Hasta podés practicar frente al espejo”, apuntó.
Arrospide aconseja preparar el contexto, tener datos objetivos sobre el asunto y preguntar a la persona cómo se siente antes de iniciar la conversación. Esta es una forma de “conectar”. “La empatía, el poder ponernos en el lugar del otro y el respeto mutuo son competencias esenciales en este ámbito. Los líderes tenemos que poder trasmitir confianza, seguridad psicológica para admitir vulnerabilidades. Partiendo de esta premisa, la conversación fluye”, subrayó.
En cualquier caso, para Eliazer la conversación debe tener como objetivo ser constructiva. Si es para comunicar sobre un mal desempeño, por ejemplo, el enfoque tiene que estar puesto en lo que se espera de la persona. Sobre este punto, tanto Martinez como Arrospide dijeron que es clave separar el problema puntual de la persona. Por eso, a la hora de dar una devolución negativa siempre es mejor hacer preguntas que dar respuestas, “tratar de ayudar al otro a pensar por qué no cumple con lo que la organización espera” y basarse en hechos objetivos para evitar etiquetar o encasillar a la persona. “Hay que dejar claro que hablás de un comportamiento y no de la persona. Decir que llegó tres veces tarde no es decirle que es impuntual. La persona tiene que sentir que se va a un hecho objetivo y no se lo etiqueta”, agregó la consultora.
Empezar por uno
Conocer y aceptar las reacciones-hasta físicas- que se sienten antes de tener una conversación crucial es un buen punto de partida para aprender a gestionar esas emociones. “Tenés que ser empático sin dejar que la emoción te camine por encima, porque ahí ni siquiera podés contener al otro”, dijo Martínez. Para un subordinado, la dificultad de la conversación depederá en buena medida de cómo su jefe gestione las emociones. “si el jefe lidera emocionalmente bien, la conversación es mucho más sencilla.
Frente a jefes muy cerrados que no escuchan, se vuelve más difícil”, agregó la consultora. En cualquier caso, los preconceptos sobre la respuesta ajena no deben anteponerse al aprender a conversar y gestionar las propias emociones. l
