Por qué las compañías maltratan a los clientes y al personal

Él le sugirió que llevara el reproductor de CD a una tienda de Richer Sounds en Manchester, donde estaba estudiando. El personal allí lo probó y funcionó. Pero ella no quedó convencida, por lo que le dieron un reproductor de CD más caro.

"No es complicado", le dijo Julian Richer, fundador de la compañía del Reino Unido, al Financial Times la semana pasada, mientras describía su filosofía empresarial. Trata bien a tus clientes y empleados y tu negocio prosperará.

La rotación de personal y las instancias de robo por parte de empleados en las 53 tiendas de equipos de audio de Richer Sounds son muy inferiores al promedio minorista. En mayo, Richer vendió una participación de 60 por ciento en el negocio de 41 años a un fideicomiso de empleados por £9.2 millones (de los cuales está devolviendo £3.5 millones al personal). Richer le ha ido lo suficientemente bien a lo largo de los años para poderse comprar varios automóviles Rolls-Royce.

Cuando escuchas a Richer, parece que administrar un negocio es fácil. Según él, si tratas a tu personal de manera decente, ellos les ofrecerán un excelente servicio a tus clientes, quienes no sólo seguirán regresando sino que también le recomendarán tu negocio a otros. Ganarás más dinero y podrás tratar aún mejor a tu personal para que ellos hagan aún más para satisfacer a tus clientes. ¿Por qué todos los directores ejecutivos no administran sus empresas como Richer?

A continuación hay cinco razones por las que no lo hacen

1. Tamaño

A medida que las empresas crecen, necesitan establecer procedimientos formales. Sienten que tienen que crear una burocracia corporativa, con departamentos de marketing y recursos humanos. Las personas en la cima se vuelven cada vez más distantes de los empleados. Dejan de tratar con el personal básico y el personal deja de tratar bien a los clientes.

2. Política

Richer es único en la manera en la que ha podido mantener el control y su enfoque. En las empresas donde hay varios fundadores, sus aspiraciones, tanto corporativas como personales, pueden comenzar a divergir. Algunos quieren concentrarse en el negocio existente; otros quieren diversificarse. Algunos quieren vender la empresa a un gran adquirente; otros quieren mantener el control.

Cuando entran gerentes no fundadores, tienen sus propias ambiciones, tanto personales como corporativas. Discuten y traman. El negocio central de crear productos y proporcionar servicios se olvida, junto con los empleados y clientes.

3. Distracción:

Incluso aunque estén de acuerdo, los líderes de la compañía a menudo quieren impulsar el negocio. Entran en nuevos mercados. Realizan adquisiciones que, debido a las diferencias en la cultura y los sistemas de tecnología informática, rara vez funcionan. Al tener éxito con un producto o servicio, prueban uno relacionado.

Después de haber intentado esta estrategia y fracasar, necesitan recortar, reenfocar, cerrar filiales y despedir personal. Los empleados que permanecen están sobrecargados de trabajo y desmoralizados, lo cual es percibido por los clientes.

4. Avaricia

Ésta es quizás la razón más importante de todas. Los líderes de la compañía consideran que ganar dinero es el objetivo principal del negocio y no un subproducto de su buen desempeño. Ven la oportunidad de ganar dinero al vender la empresa a un rival más grande (que a menudo arruina a ambas empresas; ver arriba), a un grupo de capital privado o al cotizar en una bolsa de valores.

Persuaden a sus juntas directivas de que para atraer a líderes como ellos necesitan que les paguen más. También argumentan que requieren opciones de acciones para alinear su comportamiento con los intereses de sus accionistas.

Los accionistas exigen aumentos de ganancias trimestrales o semestrales, lo que alienta a los líderes empresariales — los cuales tienen un interés personal en esas opciones — a buscar formas de aumentar el precio de las acciones en lugar de invertir a largo plazo. Siguen diciendo que los empleados son su mayor activo y que los clientes siempre son la prioridad, pero su atención se ha desviado.

5. Competencia

Esto puede descarrilar incluso a los líderes empresariales mejor intencionados. Aunque Richer dice que no es complicado, mantener un negocio es difícil. Otras compañías rebajan los precios, y con el tiempo las tecnologías y los métodos de distribución cambian. Richer Sounds ha hecho un gran trabajo al retener sus tiendas frente a la competencia en línea.

La compañía dice que lo ha logrado al reclutar empleados en base a "amabilidad natural, en lugar de habilidades de ventas de alta presión" y al buscar personal que sea entusiasta y lo suficientemente informado sobre los productos para explicárselos a los clientes. Otros negocios han descubierto que eso no es suficiente para sobrevivir. O tal vez muchos no lo han probado.