En su libro sobre liderazgo en el siglo XXI, Tony Blair, que fue primer ministro británico durante diez años, dice que la verdad más básica para liderar es que “se trata todo acerca de las personas”. Dice Blair: “en cualquier parte del mundo donde trabaja mi instituto, cuando me siento con líderes y los observo puedo decir cuáles tienen equipos que funcionan bien y cuáles no. Y casi puedo garantizar que aquellos líderes con equipos que funcionan mal fracasarán”.
Blair destaca la importancia de la selección del equipo. Muchas de sus recomendaciones están pensadas para las más altas esferas del gobierno, pero otras aplican para todos los casos: los mejores equipos deben tener personas que compartan y comprendan los objetivos del líder; ser capaces de resistir el estrés; discernir entre lo innegociable y lo que es flexible; poder pensar por sí mismos y comunicar al líder cuando tienen puntos de vista diferentes.
Por supuesto, estas cualidades no son habituales, y Blair lo remarca: “es difícil cruzarse con personas realmente buenas. El talento excepcional es… bueno, excepcional. Así que, si ves a alguien con talento, tómalo. Si es tan talentoso como crees, nunca te vas a arrepentir”. En un mundo muy competitivo, hay que agregar que detectar el talento no es suficiente. Cuando alguien se destaca, es muy probable que otros también lo perciban. El elegido, entonces, también nos tiene que elegir no una, sino muchas veces. Pero, ¿cómo se aplican los aprendizajes de un político inglés al mercado uruguayo?.
La retención de talento calificado se ha convertido en una prioridad estratégica para las empresas en Uruguay. En un mercado laboral cada vez más competitivo, garantizar que los talentos más capacitados permanezcan en las organizaciones es clave para fomentar la innovación y asegurar un crecimiento sostenible. Según un estudio de Mercer basado en 53 empresas uruguayas, muchas están adoptando medidas para atraer y fidelizar al talento, como el rediseño de beneficios, ajustes salariales fuera de ciclo y la asignación de acciones. Estas estrategias no solo buscan motivar a los talentos actuales, sino también fortalecer la competitividad de las empresas en la captación de nuevos profesionales.
El informe destaca que el 8% de las compañías ya implementaron cambios significativos en sus políticas de compensación en los últimos dos años, mientras que un 15% está considerando hacerlo. Estas modificaciones incluyen esquemas de pago variable, ajustes en los bonos objetivo, reorganización de estructuras salariales y pagos parciales en dólares. Estas iniciativas reflejan una clara tendencia hacia modelos más flexibles e innovadores, diseñados para responder a las demandas del mercado y reforzar la propuesta de valor de las empresas hacia sus miembros del equipo clave.
Retener a los talentosos es mucho más probable cuando el empleado está motivado. En un artículo clásico, Frederic Herzberg ha planteado que los factores intrínsecos son mucho más importantes para la satisfacción laboral. ¿A qué se refiere? En primer lugar, distingue a estos factores de los extrínsecos, como el salario o las condiciones laborales básicas. Estos factores son muy relevantes cuando son deficientes, porque producen malestar, pero para Herzberg no explican la motivación, ya que no estar mal es diferente a estar bien. Para estar bien, se necesita fomentar los factores intrínsecos al trabajo: la obtención de logros, el reconocimiento personal, el crecimiento y el significado de la tarea.
Este planteo es confirmado por una encuesta reciente de McKinsey, que señala que, aunque las recompensas financieras son importantes para la motivación de los empleados, las recompensas no financieras, como oportunidades de desarrollo profesional, reconocimiento y autonomía, son mucho más importantes para la retención del talento. Estas recompensas no monetarias son especialmente efectivas cuando se relacionan directamente con comportamientos deseados y metas organizacionales.
En Uruguay, según un estudio de Randstad, el 63% de los talentos no consideraría a sus jefes como amigos en redes sociales, pero igualmente valoran aspectos humanos en su liderazgo. Este dato resalta la relevancia de la empatía y la conexión humana en la motivación y retención del talento, lo que va más allá de las recompensas económicas. El liderazgo empático y cercano es, por tanto, una herramienta clave para que los miembros del equipo se sientan parte de un equipo que comparte los mismos valores.
Por ejemplo: en el sector tecnológico de Uruguay, la rotación de personal es un desafío destacado, ya que el 73% de los talentos en estas empresas tienen menos de cinco años en su puesto. Sin embargo, según un estudio de Great Place to Work, las empresas tecnológicas lideran como los mejores espacios para trabajar en el país. Esto se debe, en gran medida, a sus programas de desarrollo profesional y flexibilidad laboral, que han sido clave para reducir la rotación y destacarse en la retención del talento.
Retomando la cuestión del liderazgo, gestionar y, en ocasiones, crear los factores que promueven la motivación es trabajo del líder. Los que comandan el equipo tienen que actuar como mentores. Deben ayudar a las personas a identificar sus metas específicas, que aúnen todo lo posible los objetivos organizacionales y personales. Deben plantear la necesidad de tener un plan de carrera y ayudar a diseñarlo. Y deben dar feedback a los miembros del equipo para poder entender qué tanto se acercan o alejan de las aspiraciones del líder de lo que ellos mismos definieron como desafíos.
En síntesis, liderar implica tanto detectar cómo reclutar y cultivar el talento excepcional. Los investigadores revisados en este artículo convergen en un principio esencial: el talento florece cuando se trabaja la motivación intrínseca. Los líderes deben ser guías que inspiren a su equipo a superar sus propios límites, pero también a sentirse parte de su desarrollo personal y profesional. Liderar, en última instancia, no es solo dirigir, sino empoderar a las personas para que den lo mejor de sí mismas, alineando sus metas individuales con los objetivos colectivos.